Питер Сенге как-то написал: Любой из нас с детства, со школьной скамьи научился никогда не признавать, что ты не знаешь ответа, и большинство компаний закрепляют этот урок, вознаграждая тех, кто преуспел в защите своих позиций и не забирается в дебри сложных проблем». А кто из нас припомнит, когда в последний раз наградили того, кто, игнорируя злободневные проблемы, поднимает сложные вопросы о текущей политике?
Но это не единственная проблема, которая подстерегает организацию, ориентирующуюся на рост. И здесь я бы ввел термин «стратегичность» для тех компаний, которые нацелены на будущее, намерены использовать вызовы сегодняшнего дня, и вынуждены искать новые формы существования. Предлагаю что-то вроде детского ребуса «найди отличия».

Что болит?

Известна история о том, как на автомобильный завод приехал консультант по качеству и вместо долгой и формальной диагностики всего производства, задал всего один вопрос: За какое время, и при каких условиях с конвейера сойдет идеальный, абсолютно качественный автомобиль? Он попросил собрать этот идеальный автомобиль, и при этом практически высветились все изъяны, недостающие ресурсы и тонкие места производственного процесса.
Одна немаловажная деталь: в отличие даже от самых хороших менеджеров, тот консультант был готов увидеть изъяны. Он был готов психологически, как зубной врач готов к тому, что найдет у вас кариес, и он физически был готов, задавая вопросы, находясь на совещаниях, в цехах и на конвейере, на каждом этапе процесса. Он смотрел, и он видел, что, как оказывается, не одно и то же.
Проблема современной организации не в том, что никто не задает такого вопроса, и не в отсутствии консультантов, а в том, что главный менеджер не очень-то хочет смотреть, и тем более, «вдруг» найти такую брешь.
А между тем, бреши эти неизбежны, как процесс беременности практически всегда приводит к родам. Только вот хороший врач, это не тот, кто сопротивляется процессу (кто с нами долго, тот поймет), рассматривая беременность, как болезнь, а тот, кто видит в ней естественный и здоровый контекст. Я не женщина, но в случае чего, пошел бы ко второму. А Вы?
Кроме того, бреши – залог поступательного движения, развития компании, закаливания, если, конечно, под развитием подразумевать не рост объемов продаж и капитализацию, что как оказывается совсем не «наше все».
О брешах говорят. О них говорят Ваши клиенты, о них трубят во все трубы бывшие ваши сотрудники. Да что там, о них знают и шепчутся в курилках оставшиеся. Но это не значит, что теперь нужно встать из-за стола, и, спустившись на землю, просто так, чуть надменно, как это водится, спросить: «ну, что ты там знаешь, и о чем не решаешься спросить?» Мы ведь можем и испугаться, заиндеветь…
А как Вы думаете?! Думаете, у нас не было желания сказать Вам о просчетах и ошибках, улучшить и модернизировать, предложить инновации? Мы давно уже практикуемся в подходах к источнику света на максимально близкие расстояния. Большинство из нас сгорали, как мотыльки, и лишь не многим было суждено попасть в нужное время в «нужное место».
Если Вы сами тот источник пламени, то лишний раз вспомните, что Вы, в сущности, такой же человек, как и все мы. И ничто человеческое…
Подумайте, как много теряете сами, когда наверх, к Вам, нет подходов: одни буреломы и топи. Или о том, что еще коварнее, мотыльков на этом пути подстерегают другие твари, и им не интересны нововведения, ибо чреваты переоценками, перетурбациями, ротациями и другими «циями». А потом, они ведь берегут и охраняют огонь…

Какие симптомы?

Чем крупнее бизнес, тем неповоротливее становится структура. И во многом, именно по причинам своей толщины и множества противодействующих сил.
А нынче, неповоротливость – один из врагов бизнеса. Посмотрите на гигантов, что «отдали концы» или еще дергаются в конвульсиях, всеми покинутые и никем не купленные. Мне, например, проезжая мимо, горько смотреть на пустынно и обиженно стоящие цеха АЗЛК. Плохая машина, а всеж-таки жалко. Нет, не папу одного из моих соседей по детству, что был там одним из руководителей. Именно здания жалко, почему-то.
Про их, иностранный бизнес даже и не говорю. Там рухнула и оправляется, существенно отрезвев в стоимостном выражении, вся индустрия Интернета. Там авиакомпании, на которых самому приходилось не раз летать, и которые казались незыблемым оплотом корпоративной жизни, взлетели, но так и не сели. Там множество бизнесов, оставляющих свои имена в истории, но предпочитающие быть съеденными другими компаниями, типа уважаемого мной лично Крайслера. Наконец, самые честные из нас, консультанты и аудиторы с вековыми традициями, похоже, перестали получать достаточные гонорары на правде и непредвзятости, и посчитали для себя возможным, поставить под удар лжи свои громкие и сказочно фамилистые имена.
Большой бизнес, не значит надежный. Им легче, бесспорно легче, чем молодым удержаться на плаву. Но кто знает, чего стоят им пробоины в борту, и какого размера пробоина может оказаться для таких монстров критической.
Молодые более хваткие и рискованные. Типа, им терять нечего. Но числа их мора нет. Как нет счета человеческому мужеству, с которым они, Фениксы, восстают и исчезают.
Много трудов и исследований успешности и неудач в корпоративном мире. Десятки принципов и факторов, которые влияют прямо и косвенно на рост или умирание компаний. Но хочется, ах, как хочется найти какой-то универсальный принцип, что помогает удерживаться бизнесу и в шторма и в штиль.
И вот глядя на все это безобразие, как-то смутно неявно проступает общий рисунок, как смысл какой-то арабской замысловатой вязи, ритуального танца туземцев, принцип стратегичности.
Колесо бизнеса, будучи запущенным, не должно останавливаться. Скажете, смешно? Колесо бизнеса не должно опережать естественные процессы. Опять засмеетесь? Колесо бизнеса, вне зависимости от размеров, должно набирать обороты мерно и поступательно, но поспевать, и даже немного предупреждать диалектические законы: технический прогресс, рост самоосознания личности или изменение геополитики.
Приходит на ум сравнение с ездой в гололед. Сначала жмешь на акселератор с чуть преувеличенной силой, понимая, что было бы сухо, автомобиль улетел бы с места, но ведь зима, и сцепление с дорожным покрытием хуже. Но вот, когда машина двинулась и поплыла, горе тому, кто не начнет чуть отпускать педаль газа, ведя машину как бы в натяг. Правда и потерять некое поступательное движение нельзя, иначе придется возвращаться на первую-вторую скорость и снова разгоняться.
Так и в жизни. Так и в бизнесе.

С головой все в порядке?

Стратегичность бизнеса зависит от стратегичности головы.
Стратегичность для руководителя, это совокупность умений, факторов, способностей и личностных качеств. В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз, описывая возможности перехода хороших компаний в действительно великие, дает уровни компетентности менеджера. Обычный взгляд на компетентного менеджера, предполагает, что тот умеет организовывать людей, рационально распределять ресурсы с целью выполнения поставленных задач, и соответствует лишь третьему уровню по классификации Коллинза. Его четвертый уровень – эффективный руководитель – формулирует Видение будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути, а главное. Обеспечивает высокие стандарты качества работ. Ого! А что же тогда, в его представлении, определяет пятый уровень? «Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся качеств и твердой профессиональной воли». И это, по мнению автора, амбивалентность, двойственность, в которой одной стороной выступают качества, напоминающие скромность и застенчивость, некий фокус вовне, а не на себе и своем эго, а с другой стороны, беспрецедентная воля и решимость: «они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании».
В этом вопросе много неясностей и противоречий. В конце концов, не все хотят стать великими.
Но что не требует доказательств, так это главенствующая и определяющая роль первого лица.
В стратегическом развитии это означает следующее: если Вы здесь Первый, то именно с себя и следует начать изменение.
Развитие, это и есть изменение. Но если раньше было достаточно что-то по мере возможности добавлять в свою палитру качеств, то теперь иногда нужны кардинальные изменения красок.
Вот несколько вопросов в качестве пальпации.
Насколько Вы готовы признавать собственные ошибки, быть не правыми?
Что является самыми волевыми решениями относительно компании, на которые Вы готовы пойти прямо сейчас?
Если бы у ваших подчиненных была бы безопасная возможность переизбрать Вас, оставили бы они Вас на этом посту, и если «да», то за какие качества?
Готовы ли Вы пойти с этим кораблем ко дну, естественно сделав все от Вас зависящее, чтобы выжить?
Готовы ли Вы действовать не логично?
Что для Вас важнее: лояльность или компетентность, стабильность или идея?
Одно из важнейших качеств, на мой взгляд, в нынешней ситуации является умение первого лица компании изменять себя, а не других, делать себя эффективным для каждой конкретной ситуации, для каждого нового этапа развития. Вчера от тебя требовалась несгибаемая воля, сегодня нужно полное служение людям, завтра ты – пространство для развития великих идей, послезавтра ты – мерное, поступательное движение.

Как ваше зрение?

Для системных преобразований, даже самых революционных, достаточно изменения одного звена в цепочки, а совсем не замены всей цепи. Вот найти ключевое звено, которое нужно усилить, заменить, подкрутить, это и есть искусство системного подхода.
Но если говорить о необходимости для организации становиться стратегичными, то этим звеном является четкое Видение – представление будущего.
И здесь не редки проблемы со зрением: близорукость или дальнозоркость. Иногда высшее руководство не имеет четкого представления относительно того, как «это будет работать». Самый простой пример: найм руководителя на функциональное направление: «Не знаю, что он будет делать и каков будет процесс – я и беру его для того, чтобы он сказал, что делать». Это лишь скромный пример отсутствия Видения.
Стратегичность, это понимание своей зависимости от внешней среды, это фокус не только на краткосрочных и неожиданных быстрых изменениях, но и на глобальных процессах, ощущение взаимосвязи с ними.
Другая крайность: не реалистичность, отсутствие связи далекого будущего с настоящим. Обычно меня напрягают декларации типа: «Все будет хорошо!» Сразу спрашиваю себя: А почему он так говорит? Что, разве уже пора начать уговаривать себя в этом? Кроме того, скачки в будущее, как оказалось на практике, не являются не только показателем силы и воли, но и просто опасны в большинстве случаев. Если и говорить о прорывах, то только в мозгах. Здесь метод «скачка» работает, помогая расширять границы стереотипов.
Истина, как всегда, по середине. Системный взгляд на вещи, в котором все происходящее, есть суть взаимосвязанные вещи, одно – следствие другого. Все, что происходит сейчас, есть следствие прошлого, но и отголосок, слабый сигнал, тень будущего. Мы смотрим из будущего на сегодняшний день. Мы оцениваем работу относительно планируемых результатов. Да и друг друга мы оцениваем, исходя из уже проговоренных вместе критериев. Все это и есть стратегичность.
Еще недавно слово Видение считалось «мулькой» западных консультантов, а нынче отсутствие этого Видения, четкого Видения образа будущего, во всех подробностях и нюансах, чуть ли не главный фактор риска.
Чтобы не удариться лбом о стену, лучше потренируйтесь с окулистом. Создайте собственный плакат для диагностики зрения.
Еще одна арбузная корка, это когда владельцев несколько. Здесь задача выработки четкого Видения усложняется. Нередки случаи малодушия или легкомысленного компромисса, дескать, «пусть он решает». Я встречаю массу примеров типа ситуации с владельцами крупного агентства недвижимости, которые не могли определиться с тем, как управлять компанией и куда ее вести или совершенно анекдотичную ситуацию с шестью соучередителями, которые дошли до бандитских разборок и суда, потому что не определились, кто главный. Совет один: не рассчитывайте, что рассосется. Может придется потратить не один день и испытать не самые комфортные ощущения, ища и находя единое Видение, идя на компромисс и отвоевывая свое. Малейшее чувство непроговоренности и не досказанности – гарантия продолжения или расгорания гражданской войны в отдельно взятой фирме.

Проблемы с кишечником?

Есть несколько основных систем, которые определяют стратегичность компании. Это в первую очередь, конечно, люди, но о них потом. Вторая система, в различных ситуациях, разными специалистами, в зависимости от обсуждаемой ситуации и угла обозрения называется по-разному. Она про информацию. Про то, как Важно, чтобы информация, будучи кровеносной системой нашего организма, беспрепятственно струилась во всех направлениях.
Я, понятное дело, не о секретной информации. А об общем информационном пространстве.
Знает ли Вася, что вчера Таня придумала интересную «рацуху»? И если знает, то почему только сегодня, а не вчера, когда она только придумала? В конечном итоге, идея Тани в сочетании с опытом Васи может оказаться новым ключевым конкурентным преимуществом. Приплюсуем сюда тему, с которой началась статья. Движение информации вверх и вниз, минимальная фильтрация и интерпретация информации, аккумуляция где-то удачного и неудачного опыта, общая документарная база – все это нынче удел «айтишников», и туда, на эту захваченную территорию не прорваться, скажем, психологам, даже в случае, если непроходимость информации – результат межличностного или межгруппового конфликта.
Парадокс заключается лишь в том, что у крупных компаний, которые в первую очередь готовы вкладывать деньги в информационные технологии, в средства оптимизации внутрикорпоративного управления потоками информации, как раз сильнее других нарушен обмен веществ. Им практически можно с уверенностью прописывать «пурген». Малым бизнесам нужно «закрепляющее». Им нужно прописывать процедуры, стандарты, чтобы обеспечить обстоятельность и более направленные действия всех и каждого.
Но мало, кто признает, что не от программного обеспечения зависит «проходябельность» информации по всем направлениям, и, в конечном итоге, успех. Пойдите, спросите у Уоррена Баффета, величайшего инвестора и второго после Била Гейтса по личному капиталу, насколько важен компьютер на его столе? Знаете, что в его офисе, который находится в маленьком городке в штате Небраска, компьютеров вообще нет.
Думаю, здесь, как и подобает революционной ситуации, требуется готовность низов и желание верхов. Как мы уже когда-то обсуждали, самой прогрессивной стратегией поведения является именно сотрудничество. И эта стратегия наиболее сложная, т.к. требует от ее участников очень высоких ценностей и навыков коммуникации.

Мышцы и связки

Поражает святая и наивная уверенность руководителей, считающих, что им не чему учиться на этом пути, и все необходимые навыки и способности должны прививаться «младшим товарищам». Вот сходят на очередной тренинг, и тогда мы их призовем к ответу.
Многие управленцы склонны к ведению позиционной борьбы за престиж, за более близкое к Солнцу место, избегая всего, что могло бы испортить деловую репутацию, за ту самую информацию, наконец. Кто владеет информацией, дескать, тот…
Впрочем, им и не надо мира, ибо тем, кто замахивается на все, не хватает времени на аппаратные дрязги. А они больше о сиюминутном, либо подавляя любые разногласия, принимая слабые и компромиссные совместные решения, либо отражая мнение кого-то одного, кто ухватил ситуационное лидерство.
Сотрудничество, вот простая, и вместе с тем, сложная пилюля для компании.
Простая, потому что сотрудничать, идти на встречу, вырабатывать удовлетворяющие всех решения, находить общее, а не придираться к разностям, находить единые ценности легко и радостно.
Сложная, потому что мы имеем дело с людьми. А они разные. Одни думают, что одному больше достанется, чем всем, и получали тому не мало примеров. Подумаешь трех хлебов когда-то хватило, чтобы накормить толпу – это давно было. Другие, не хотят тратить лишних душевных и эмоциональных сил, самоотстраняются от процесса. Какое уж тут сотрудничество? Третьи боятся за свою репутацию, за разоблачение собственной некомпетентности и потере в итоге того, что есть. Их можно понять. Впрочем, как и всех остальных.
Но сотрудничество! Оно может стать национальной идеей в компании. Вот вам ответ, как выстраивать систему обучения, какие принципы могут лечь в основу корпоративной культуры. Курс на сотрудничество способен завести, вдохновить  всех. Сотрудничество может объединить и создать синергизм! Оно может помочь выстоять в сложных ситуациях.
На мой взгляд, стратегичность, это сотрудничество на всех уровнях. Сейчас это называют внутренним коучингом, концепцией самообучающейся организации. Я считаю, что любые изменения в компании сегодня, это курс на сотрудничество, будь то внедрение системы качества или постановка стратегического управления.
Подвигайте пальчиками…
Политика не работает, как мы уже говорили. И здесь необходима жесткая воля верхушки бескомпромиссной борьбы за отсутствие баррикад, кланов, стай. Это было когда-то способом удержания власти, но не теперь. Это напоминало внутреннее соцсоревнование, только уж очень внутреннее, подковерное. Конкуренция осталась двигателем – только необходимо находить ей открытые честные формы. Тогда она не занимает умы карьеристов и не убивает инициативу в зародыше. Я работал с одним банковским служащим, очень талантливым и энергичным специалистом, который был вынужден учиться навыкам аппаратной игры, вместо того, чтобы использовать свой профессионализм и опыт на достижение целей банка. Глупо как-то, господа! Век-то уж какой?!
Сотрудничество, это люди и отношения. Поэтому, похоже, здесь где-то и находится точка приложения усилий по оптимизации жизнедеятельности предприятия. Сюда придется инвестировать, раньше или позже. Причем, раньше считалось, что специалист должен разбираться в своем направлении, и в этой области его и нужно растить. Раньше считалось также, что ребенок, у которого обнаружены задатки и способности в какой-то конкретной области, одарен, и развивать его нужно именно в этом направлении. Знаете, что получалось в результате. Ребенок, имеющий феноменальную память или способности к устному счету, был совершенно не адекватен в социальных связях, вырастал не приспособленным к обычной, не математической, жизни. Или он мог отлично петь, но получал двойки по литературе, ощущал свою «однобокость», и ничего не мог противопоставить культивирующемуся чувству неполноценности. Это частая цена вундеркиндства. Перед компаниями сейчас подобная делема: хороший бухгалтер, это еще не хороший сотрудник. Представьте себе главного бухгалтера, который на совещании по стратегическому развитию качает головой, дескать, «я бы не стал обещать такие цифры, даже если они обоснованы, вдруг не получится – и нас уволят». Или примеры, когда хороший специалист, оказывается абсолютно беспомощным в ситуациях кросс-взаимодействия, принятия решений между подразделениями. Причем это может быть как в силу личностных особенностей, так и по причине элементарного отсутствия навыков конструктивной коммуникации.
А для этого необходимо внедрение практики допущения ошибок. Это возможно тогда, когда верхи готовы к этому морально и отработали умение грамотно разбираться с ошибками подчиненных. Это тоже навык общения. Это возможно, когда компания не исходит из того, кто виновен. Виноватых вообще нет, так как не существует вины. Вина, лишь неконструктивное чувство, и не способствует осознанности будущих действий. Есть ответственность, а вины нет. Это уже не навыки новые, это ментальное изменение.

Пульс прощупывается?

Любые изменения, это три пласта: организационный, функциональный и ментальный.
Прежде, чем начинать процесс изменений, топ-менеджмент учится работать вместе, взаимодействовать внутри, создавать эффективные «кросс-командные» взаимодействия. Они учатся использовать принцип проекта, т.к изменения, это регулярная составляющая и реагировать на изменения, это постоянная практика. Это функциональный уровень.
Организационно, необходимо закрепить функции и процедуры, придумать по каким правилам будут струиться лимфа и кровь в сосудах и артериях.
Ментальный уровень самый сложный. В зависимости от продолжительности болезни и готовности людей, изменение длится от полутора лет до 18 месяцев. И не торопите этот процесс. Притом, что под готовностью я подразумеваю определенные действия и со стороны высшего руководства и функциональных руководителей. Не думайте, что приглашение консультантов или прохождение тренинга, это замена кропотливому процессу изменений в мозгах.
Примерно столько же нужно терпеть первому лицу, если он не видит особых позитивных сдвигов. Терпеть, не значит бездействовать. Но поворачивать коней на переправе уже опасно. Кроме того, нужно учиться разглядеть эти сдвиги, т.к. они не бросаются в глаза, они, как мы привыкли, не проявляются в цифрах и победных донесениях.
Стратегичность компании, это тот потенциал, который заложен в ней, это воля к движению вперед, где не все понятно, где могут быть неожиданности, к которым мы не можем подготовиться на 100%. Но это движение вперед, туда, куда мы наметили, туда, куда достал взгляд нашего впередсмотрящего. И еще, как сказал один мой давний клиент, «нам нужны не правильные дела, нам нужны правильные люди».