Статьи
ОРГАНИЗАЦИЯ В ПЛАНИРОВАНИИ
Оцените, насколько эффективен имеющийся опыт планирования у Вас, а что можно взять из данной статьи – и начинайте готовить сани летом.

Это статья об аспектах организационного планирования. Может и хорошо, что лето на дворе, и у тех компаний, которые в принципе озабочены планированием, план уже имеется. Какой никакой, а свой, родной. Представляете, эта статья появилась бы где-нибудь в декабре-январе, а Вы бы разглядели в ней, чего глядишь,  что-нибудь стоящее вздумали бы изменять устоявшуюся процедуру планирования прямо «на переправе». Нет, еще раз, нет. Потому что переход на новый способ организационного планирования также должен быть запланирован. Оцените, насколько эффективен имеющийся опыт в этой области у Вас, и  что можно взять отсюда – и начинайте готовить сани летом.

Планы бесполезны

Вы думаете, планирование позволяет знать, что Вы будете делать завтра? Ага, скажите это нашим менеджерам, что ежегодно верстают и переписывают планы и бюджеты, как двоечники свои сочинения. Они язвительно упрекнут, что завтра все, что Вы будете делать, это опять планировать…
Планы, сами по себе, уже не имеют такой ценности, как, скажем, пятьдесят лет назад. Тогда общество и мир в целом не был подвластен эдакой мимикрии. Стабильность определяла все. Можно было в принципе и не планировать. Но если ты делал это – ты был впереди планеты всей. Почему? Потому что ты знал, что будет дальше.
Что теперь? Теперь сверстанный годовой план развития бизнеса, будь он в твердой, т.е. бумажной версии или в прогрессивном электронном формате сетевых графиков, похож на карту местности, но совсем другого района. План устаревает, не успев насладиться своей значимостью.
Я вижу, как панически многие менеджеры реагируют, столкнувшись с этим феноменом плана, как иногда не готовы признать его нецелесообразность. Другая крайность называется: «если так – то пошло оно к черту» Типа, зачем вообще разрабатывать планы?
Если кто понимает, в этой позиции сквозит инфантилизм и обида обманутого вкладчика.
Взрослая позиция в данном случае амбивалентна, т.е. содержит по меньшей мере двусторонний взгляд на проблему. С одной стороны, планы как таковые устаревают быстрее, чем пишутся в силу реальных причин: быстроты смены внутренних декораций, неконтролируемого и лишь изредка предсказуемого потока изменений внешней среды, субъективности оценки перспектив, бума информации, делающего ее доступной, а потому обесценивающей ее. С другой стороны, именно в этой ситуации как никогда важна четкая линия поведения, ясность перспективного видения и планирование, как основной источник обратной связи. Сейчас поясню. Знаете, на кораблях стоят такие приборы, что узнают глубину путем фиксирования времени возврата сигнала, отраженного от дна? Можно сесть на мель и с уверенностью в 100% констатировать расстояние до дна, но будет уже не актуально. А можно регулярно делать замер и фиксировать рельеф дна, который безусловно постоянно меняется, и тоже сесть на мель. Согласитесь, вероятность оставаться на плаву во втором случае много меньше.
Что, если планы необходимы, чтобы потом понять, где в расчетах была допущена ошибка? Что, если планировать нужно для того, чтобы постоянно выравнивать курс бизнеса в соответствии с изменениями рельефа местности?

Планирование умерло – да здравствует планирование!

Роль планирования, как мне кажется, в современных условиях приобретает несколько иной смысл. Разве мы планируем будущее, чтобы добиться результатов, которыми можно будет наслаждаться, а заодно поделиться с теми, с кем этих результатов достигали, создавая для них эффективные условия работы и жизни. А может мы создаем определенные условия для наших работников для того, чтобы получаемые ими результаты помогали нам лучше планировать будущее. Может это грубо и неочевидно… Но Вы видите разницу?

Планирование может оказаться прекрасной «национальной идеей» корпорации. Идеей, которая сплотит массы и создаст синергию. Идеей, которая повысит профессиональный и личностный уровень сотрудников всех уровней. И это, само по себе, уже стоящие аргументы для организационного  планирования.
Как оказалось, планировать не так-то уж и сложно. Нравится нам это или нет, но мы занимаемся простраиванием перспективы всю жизнь: моделируем, как пройдет встреча, как сделать так, чтобы ему/ей/им понравиться, как получить больше от ситуации или меньше потерять. Как бы мы не относились к фиксированию будущего и прописанию шагов, пускай в голове, но этим мы занимаемся ежедневно.
Разве что планировать совместно – оказалось наукой. Многие мои клиенты, когда мы знакомились отвечали утвердительно, дескать, да, мы всегда прописываем свои действия на год, вот смотрите… И мне показывались «разнокалиберные» прогнозы, отчеты и ТЭО подразделений, которые не просто было прочитать, а уж как-то совместить, синхронизировать, казалось вообще не реальным. Но эта задача решается быстрее, чем настоящая проблема, вытекающая прямиком из первой главы: неопределенность внешней среды, неконтролируемость рынка значительно усложняет реализацию планов. Вот здесь-то и кроется ноу-хау современной концепции планирования. Стратегическое управление, это не о том, как запланировать или разработать. Это о том, как внедрить, как достигать. Такая вот наука о достижении.

Стратегическое управление идет сверху

Видеть в персонале не винтики и механизмики, а партнеров – это первое и самое, по-моему, сложное для руководства. К сожалению, этого не напишешь на воротах фабрики или бизнес-центра. С этим тезисом можно вставать утром и ложиться вечером, но он так и не станет девизом Вашего бизнеса.
В какой-то мере, индивидуальный коучинг владельца со специалистом, не являющимся частью организации, а значит, не имеющим пристрастности, может оказаться добротным инструментом для изменения мировоззрения. Но я Вам так скажу: то, что не даст Вам самостоятельно принять партнерскую позицию по отношению к своим подчиненным, не позволит воспринять вызов от консультанта. И, наоборот, если Вы готовы к работе с независимым тренером, посмотрите внимательно, скорее всего, и способность взаимодействовать с коллективом без использования «авторитета власти» у Вас также имеется.
Не достаточно и того, чтобы первое лицо посетит какой-нибудь семинар по суперправильному планированию. Я говорю так, потому что посещал подобные мероприятия. С ними играют в SWOT-анализ, рассказывают про стратегию Уолта Диснея, им даже предлагают сформировать портфель стратегий для тут же вымышленной организации. Но что это дает в практическом смысле? Знание, что оное есть. Я уж не говорю про ситуации, когда на подобный семинар руководитель посылает своего помощника или директора по персоналу. Сходи, типа, посмотри, чего там интересного – потом расскажешь. Представляю, как возвращается такой «гонец» и говорит: «Вы знаете, там потрясающая информация, которая грозит всей фирме и мне бессонными ночами и дополнительной ответственностью. Я думаю, Вам нужно купить этот самый стратегический менеджмент, тем более, что он немало стоит».
По моему опыту, довольно продвинутый руководитель компании среднего уровня, примерно год «созревал» до момента, когда идея стратегического управления стала его идеей, а не мыслью, которую ветром надуло. Но для этого: мы сделали небольшой проект, косвенно касающийся всего персонала; провели с ним несколько индивидуальных занятий, на которых проговорили современные тенденции в управлении; он прочитал несколько удачных книг по менеджменту; услышал из других источников подтверждающую информацию о новейших концепциях планирования и, наконец, ясно увидел ограниченность его сегодняшнего бизнеса. Вот несколько факторов, причем и внешних, и внутренних, совпали, чтобы компания легла на курс разработки и реализации стратегий.

Но обязательно донизу

Подчиненные будут вынуждены пересмотреть приоритеты в своем функционале и должны быть готовы к сверхнормативной работе. Еще у одного моего клиента, топ-менеджмент так проникся демократичностью в принятии решения, что всерьез обсуждал возможность с руководством получения надбавки за планирование. Удивительно и приятно было лицезреть, как владелец настойчиво, убедительно и главное миролюбиво объяснял ошибочность их требования: планировать, мол, это и так основная задача директоров вашего уровня. Просто теперь мы это будем делать централизовано.
Кстати сопротивление линейных руководителей на первых порах сводится как раз к двум крайностям. С одной стороны, «я не уверен, что это все всерьез и надолго». Трудно представить, что владельцы действительно передали тебе ряд стратегических функций. С другой стороны, «мне некогда – у меня есть основная работа».
Их можно понять: на их плечи вдруг перекладывается огромная ответственность за будущее бизнеса. Не вся, конечно, но львиная доля. И при этом рабочий день остается таким же. Функций прибавляется, а прибавки к жалованию нет.
Да и вообще создается другая процедура взаимодействия. Если хотите, вес тела организации переносится на другую ногу. Сегодня в моде такие красивые названия, как «самообучающаяся организация» или «обучение действием». Не важно, как назвать, но суть одна – у компании сегодня нет такой роскоши, сначала готовить, обучать, взращивать компетенции, а уж затем внедрять новшества. Приходится одновременно.
Поэтому первые усилия по постановке стратегического управления связаны с обучением. Кроме уже упомянутого коучинга на высшем уровне менеджмента, начиная естественно с собственников, каскадные семинары и тренинги проводятся понисходящей для всех сотрудников, по крайней мере, включая специалистов и начальников отделов.
Во-первых, весть должна грамотно, без серьезных искажений и в нужной трактовке, донестись до самых крайних уголков. Во-вторых, весь процесс, конечно в необходимой пропорции, должен быть понятен на каждом уровне его реализации. В-третьих, необходима выработка оригинального сленга, терминологической и понятийной базы, единой для всего персонала компании. Этот сленг будет скрепляющим средством, т.к. призван гарантировать одинаковое понимание процесса любым сотрудником. Кроме того, такой язык, выработанный в компании, а не являющийся калькой с кого-то еще, является достоянием, нематериальным капиталом, индивидуальностью, тем что отличает «нас» от «всех них».

Думайте сами, решайте сами

Обычные этапы процесса постановки стратегического управления можно найти в книгах. Не хотелось бы умничать, переписывая и так многим известные факты таких внедрений.
Следующий этап, предваряющий собственно планирование, это выработка групповых норм, регламентов работы, стиля взаимодействия. Создается рабочая группа по стратегическому планированию (в зависимости от размеров организации, эта группа может включать от 4 до 9 человек) и выделяется ее координатор. Эта группа разрабатывает свой собственный план действий на «доплановый» период. Такими действиями может быть обучение на примере разработки стратегий текущего года и проведение анализа внешней и внутренней среды. Здесь группа получает опыт тесного взаимодействия и учится совместно решать проблемы и принимать решения. Особенно это необходимо, если компания не практиковала проектный метод работ и подобный опыт рабочей группы первый. И хотя это еще репетиция, от нее очень серьезно зависит эффективность командного взаимодействия, слаженности и синхронности. Еще одним поводом для такой репетиции может служить разработка правил, по которым будет построена их собственная повседневная деятельность по планированию. Группа должна выработать все признаки команды: от четких целей и сроков до распределения ролей. Результатом будут несколько регламентов. Один описывает весь процесс творчества, т.е. написания стратегического плана, а заодно и правила принятия решений, в том числе в спорных вопросах. Другой, скажем, определяет деятельность группы на этапе реализации плана. Третий фиксирует последовательность и закрепляет за исполнителями функции регулярного мониторинга внешней и внутренней среды, а также порядок анализа информации.
Также уже скоро понадобятся бланки для планирования единого стандарта и правила их заполнения, включая размеры и названия шрифтов, принципы нумерации и т.д.
Лично я против шаблонности таких документов, т.к. научность и формальность слишком редко сегодня обеспечивает успех. Эффективно, не значит правильно. Да и где оно – правильно? Один из успешнейших менеджеров западного корпоративного мира, управляющая монстром Xerox Inc., Такая-то Такая-то, так ответила на удивление журналистов по поводу отсутствия у нее степени MBA: она нужна разве что для устройства на работу…
Короче, главное, чтобы регламенты (как, в общем, и остальные документы, определяющие какие-либо договоренности и процессы) отвечали сегодняшним требованиям, были легкими для прочтения, понятными и логичными, содержали в себе возможность корректировки и дополнения. Вопреки устоявшейся логике, которая против изменения правил, я считаю, что документ тогда живой и рабочий, когда видоизменяется вместе с ландшафтом, т.е. рынком, потребностями момента, целями бизнеса и т.д. Кстати, и отвечать за изменения регламента должен человек на том же статусном уровне, что и те, кто обязан руководствоваться этим регламентом. Не знаю, насколько убедительно прозвучала основная мысль: пускай рабочая группа сама изготовит для себя «карту местности», благодаря которой и будет двигаться вперед. Это в не меньшей степени учит системному подходу, групповым коммуникациям, и, собственно, планированию, как разработка строительной монтажной документации определяет будущее строение.

Необходимое масло для Вашего двигателя

На этом, втором, и на последующих этапах руководителя департамента по работе с персоналом, менеджера по кадрам, психолога или директора по развитию ждет серьезная работа с сопротивлением. Не говоря уже о медиации конфликтов, в случае не совершенного распределения обязанностей и прописания бизнес-процессов между подразделениями. Последнее скорее грозит компании, не примерявшей на себе камзол проектной работы.
Большой объем надсистемной работы, как я ее называю – гашение и нейтрализация напряжения, развитие конструктивизма, обучения длительному нахождению в неопределенности, преодоление сопротивления новому со стороны персонала всех уровней, развеивание недоверия – вынуждает вводить в процесс дополнительную единицу. На первый взгляд эта позиция блатная, а человек на нее пришедший – лодырь. Представляете, он не может однозначно ответить, что тут делает, а в качестве ответа на вопрос «за что отвечает», употребляет слова «здоровый климат», «справедливое решение», «фасилитация» и т.д.
Но и отдать эту функцию скажем штатному психологу (если таковой у Вас вообще имеется) тоже может оказаться рискованным. Трудно, практически невозможно, оставаться беспристрастным, являясь частью системы, говорить о том, что в организации не работает, получая от последней зарплату. А еще необходимо приобрести вес и авторитет в глазах членов всех коалиций, подводных течений и сторон. Т.е. быть непредвзятым.
Ответьте себе честно на вопрос: «Есть ли в компании человек, который обладает подходящей квалификацией, сможет как переговорщик привносить в споры гибкость и нейтральность, действовать не ради чьих-то интересов, а во имя оптимизации процесса?
Конечно, скорее всего, это человек или люди со стороны, т.е. консультанты. Но может быть, Вы введете специальную должность для реализации вышеперечисленных функций. Такой специалист может стоить дорого, но эта инвестиция необходима, как двигателю Вашего автомобиля необходимо масло. И чем лучше автомобиль, сложнее двигатель, выше скорость, тем лучше должно быть масло.

Калибровка общего взгляда

Создав нормативную базу планирования и потренировавшись с кусками процесса (это займет у Вас от 1 до 5 месяцев), рабочая группа начинает собственно планировать. Сигналом готовности к этому послужит умение рабочей группы, да и всего состава менеджмента описывать стратегии. В этом незатейливом занятии кроется множество тонких деталей. Оказывается, что элементарное разложение какой-то задачи на куски: мероприятия и задачи меньшего масштаба, настолько серьезная проблема, что этому во время обучения придется уделить немало времени. Я уже не говорю о том, что группе придется выработать единый стандарт масштаба детализации, иначе один разложит «трехшаговку» шагов на десять, а другой в подобной задаче увидит лишь два действия. Наша задача, чтобы эти разбитые на шаги и мероприятия планы коррелировали друг с другом, были сопоставимы и сравнимы.
Сам процесс планирования включает создание высшим руководством перспективного Видения и постановку стратегических целей, разработку или корректировку миссии и основных ценностей компании, проведение всестороннего анализа факторов, влияющих на бизнес и отрасль в целом, формирование бюджета, определение стратегий, наконец, с их последующей детализацией по срокам, ресурсам и ответственным, и еще несколько важных частей. Этот процесс не раз описан в специальной литературе и не хочется говорить о нем снова.
То, о чем не пишут, это опять же надсистемная работа, т.е. отслеживание имеющего решающее значение пласта помимо непосредственной работы по стратегиям. Кто-то в обязательном порядке мониторит реализацию разработанной и принятой философии, принципов и выработанных норм. Это может быть та самая «освобожденная» должность а может быть функция координатора, который, кстати, не главный, но и не «козел отпущения».
Последний больше фиксирует результаты, оформляет решения, координирует расписание встреч группы. Одной из важнейших задач координатора является обеспечение маленьких побед на начальном этапе планирования. Для этого необходимо фиксировать все законченные действия и полученные в процессе работы результаты, показывать членам группы динамику продвижения по ранее намеченному плану, поздравлять с утверждением «наверху» очередного документа.
С другой стороны, координатор держит руку на пульсе неудач, саботажа, нарушения договоренностей и правил. Он фиксирует срывы и беспристрастно разбирается с их сутью, а не следствием. В конце концов, систематическое уклонение от обязанностей, возложенных на кого-то из членов группы, это не забывчивость или занятость, а нежелание брать ответственность, сопротивление процессу.

Мозжечок для организации

Наконец, самый интересный этап: этап реализации напридуманного. Теперь, когда утвержден бюджет и шаг в сторону чреват, когда все шаги минимум на год вперед предопределены, когда все действия подразделений синхронизированы и обеспечивают поступательное движение вроде бы вперед… Именно теперь начинается стратегическое управление.
К этому времени, если процесс проистекал правильно в коллективе сложилась новая парадигма, выработалась свежая и, главное, единая концепция. Ее определяет регламент, который был написан группой по планированию еще вначале. Но гарантировать или не гарантировать написанное могут лишь люди.
Мы выучиваемся, как жить до сигнала тревоги и что делать в случае оного. Мы находим наилучшие способы разрешения кризисных ситуаций: дефицита бюджета, невыполнение плана, стопорение процесса на уровне изменений внешней среды, активизации конкурентов. Компания напоминает подводную лодку, которая впервые вышла в открытое море и погрузилось на глубину. Возможны утечки, разгерметизация внутри корабля, но и возможны непредвиденные ситуации снаружи.
Еще раз проговорю свой тезис: если вся предварительная работа была проведена верно, команда будет слажено и без паники устранять неисправности и вносить коррективы в курс.
Но основное, что, на мой взгляд, было создано, если потом оглянуться назад и посмотреть на пройденный путь, это совершенно новое взаимодействие внутри управленческой команды – путь, который многие компании проходят за пятилетку может в такой военно-патриотической игре уместиться в год-полтора. Что толку от десяти поршней, что не имеют отрегулированного рисунка взаимодействия. Что толку от красивых планов, которые не исполняются, потому что ни кому не выгодно замечать даже самые маленькие срывы.
Как-то подводя итог процессу планирования в одной организации, я сравнил полученный опыт с приобретением собственного веса Нетто. Знаете, когда учат ребенка ходить, некоторые держат его в безопасных подтяжках. Но тогда ребенок не получает опыта собственного веса. Необходимо отпустить его, чтобы он почувствовал силу притяжения, чтобы мозжечок заработал. Может работа организационного мозжечка и есть основное открытие процесса стратегического управления?

Отправить на почту
Место для ваших заметок



Здесь вы можете оставить отзыв по данной статье



Продукты и решения по этой теме
Фасилитации и модерации
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ
Подробнее
Тренинги
PROСТРАТЕГИИ

Стратегическое управление: от мышления «от будущего к настоящему» до декомпозиции целей и action planning

Подробнее
Коучинг
Коучинг по стратегии
Подробнее
Тренинги
PROСТРАТЕГИЧНОСТЬ: ВИДЕТЬ ИЗ БУДУЩЕГО

Развитие визионерства и стратегического мышления

Подробнее
Фасилитации и модерации
СЕССИЯ: СИНХРОНИЗАЦИЯ

Групповая дискуссия для выхода из рабочей рутины, отслеживания группового контекста и создания нового

Подробнее
Персональный тренинг
Трекинг изменений
Подробнее
Фасилитации и модерации
ФОРСАЙТ СЕССИЯ

Дорожное картирование: выработка согласованного видения долгосрочных целей развития.

Подробнее
Консалтинг
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ

Комплекс мероприятий по нахождению главной идеи бизнеса.

Подробнее
PRO-постеры
ПЛАКАТ «КОНСОЛИДИРОВАННЫЙ ПЛАН»

Канвас для сведения всех стратегических инициатив в единый план для увязки проектов и мероприятий между собой.

Подробнее
PRO-постеры
ПЛАКАТ «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ»

Канвас, чтобы сделать первый шаг в выстраивании стратегической перспективы - определить Видение.

Подробнее
PRO-постеры
ПЛАКАТ «ДЕРЕВО СТРАТЕГИЙ»

Специальные канвас для группового планирования верхнего уровня стратегий развития бизнеса.

Подробнее
Статьи и книги
ЧЕТКО ЛИ ТЫ ВИДИШЬ СВОЮ ЦЕЛЬ?

ЧЕТКО ЛИ ТЫ ВИДИШЬ СВОЮ ЦЕЛЬ?

Подробнее
Подпишитесь на рассылку Ивана Бубнова
«Идеи для управленческих команд и их лидеров»