Наступает день, когда Вы становитесь тормозом для собственного бизнеса. Раньше или позже, но этот день настает. Это, во-первых, означает, что Вы пропустили время, когда нужно было меняться. А во-вторых, то, что пора меняться.
Если же Вы сейчас, читая эти строки, обнаруживаете, что буксуете на месте, что рост организации замедляется, а Вы тонете в рутине оперативных задач, то может быть я как раз вовремя. Тогда читайте, это про Вас.

«Все управление, в конечном счете,
сводится к стимулированию активности других людей»
Ли Якокка

Неверная стратегия уличного боя

Вам приходилось когда-нибудь что-нибудь поручать другому человеку? Это просто, не правда ли? Почему-то только они не всегда выполняют порученные нами дела… Пора разобраться с этим честно и серьезно…
Классическая ситуация: респектабельный владелец серьезного бизнеса, подминающий под себя не только рынок, но и сам процесс бизнеса. Дела накапливаются, но не решаются: всех впускать, никого не выпускать. Цейтнот. Вокруг одни бездари.
Похоже на агонию, – вот какой образ возникает при виде запыхавшегося и мечущегося человека, «который все должен делать сам». В то время, как генералу необходимо, склонившись над картой военных действий, думать о стратегии войны, о том, как правильно передислоцировать части, отвлечь и дезориентировать врага, сэкономить силы для главного удара, тот ведет ожесточенный бой на улицах города с винтовкой в руках, жмется к стенам разрушенных зданий, перебегает улицу под пулеметным огнем противника, то замирает в предвкушении гибели, то, увидев своих и воспрянув духом, вылезает из укрытия с криками: Вперед! Ура-а-а-а… Понятна аналогия? Я так и называю этот парадокс — уличные бои. Поверьте, часто приходится встречаться с ним в жизни.
И я вам скажу, это далеко не безобидная проблема. Ведь проблема не в том (или не столько в том), что руководитель не умеет распределить задачи между подчиненными. Она глубже, потому как последствия касаются не только его.
Вот несколько вариаций на тему… Один вариант, это когда в нашей епархии накапливаются проблемы, и мы не можем принять решения или решаем их импульсивно. А бывает по-другому: руководитель поручает задачи исполнителям, но делает это не эффективно. Подчиненный буквально не понимает, чего от него ждут. И хотя в этом случае проблема лишь в неумении делегировать, в отсутствии навыка, последствия те же. Работа в режиме аврала, ощущение нестабильности, состояние ученика, не выполнившего домашнее задание. Иногда мы набегу поручает задания и, естественно, не только не отслеживаем их исполнение, но и забываем, кому поручили.
Самое опасное во всем этом даже не ворох дел, который накапливается, но не рассасывается, и даже не синдром сгорания на рабочем месте. Самое опасное, это цепная реакция. Да-да. Цепная реакция. Во-первых, нехитрое наблюдение за жизнью приводит к одной непреложной истине: дела, которые не делаются – не делаются. Задача, по которой не назначен ответственный, не выполняется. Может я сгущаю краски, но это не далеко от реальности. Во-вторых, люди, которые видят, как их босс не перепоручает им дел, что копятся на его рабочем столе, расслабляются. То есть они принимают эти правила игры, перестают проявлять инициативу и даже наоборот, обижаются, если вдруг начальник «спускает на них собак» за плохую работу. Я называю этот эффект «синдромом пьяного отца». Кому нужно, тот понял, что я имею в виду. И в-третьих, ближайшее окружение босса начинает транслировать то же поведение дальше, вниз по иерархии. Это самое опасное, но и самое возможное развитие событий. Вот почему я сказал, что отсутствие делегирования, это не только проблема руководителя.

Что-то общее с функцией деторождения

Вообще, делегирование, является неотъемлемой частью бизнеса. Даже как-то неловко говорить об этом. Скажу пафосно: как продолжение рода человеческого зиждется на функции деторождения, так бизнес не мог бы продолжаться без функции делегирования. Сильно сказано?
С момента, когда Ваш бизнес вырос, и в штате стало более одного человека, Вы уже занимаетесь делегированием. Может быть Вы проводите совещания, или напротив, у Вас нет никакой структуры, деспот Вы или либеральный демократ, но каждый раз, когда Вы просите кого-либо сделать что-либо, Вы уже поручаете ему. Т.е. делегируете.
Интересное наблюдение: если Вы делегировали неправильно, проблема в том или ином виде вернется к Вам же.
Делегирование, это регулярная управленческая практика. Кроме своей непосредственной функции: распределение между подчиненными задач и полномочий для их решения (!), делегирование выполняет косвенно и другие. Позволяет руководителю заниматься задачами более высокого уровня, а главное, успеть сделать больше, чем в одиночку. Выявляет потенциал сотрудников, раскрывает их способности, квалификацию. Помогает создать синергию. Наконец, создает дополнительную мотивацию, вовлеченность в общий процесс. Повседневная работа как бы обогащается увеличением участия, коммуникацией, горизонтальными и вертикальными связями.
Да и естественно, что определенную работу подчиненный, специалист способен делать лучше своего руководителя.
Фактически, делегирование – это процесс переговоров, в котором две (или больше) стороны договариваются, как и когда будет продолжена работа над проблемой. Они договариваются об уровне инициативы и ответственности.
Итак, если проблема делегирования актуальна для Вас, давайте найдем в себе силы, посмотреть на персональные тенденции в подобных ситуациях. Попробуем выделить несколько ключевых причин того, что мы не делегируем:
1. Не готов идти на риск, боюсь ответственности;
2. Не кому делегировать, низкая компетентность персонала, легче сделать самому, чем объяснить, как;
3. Боязнь вырастить себе внутреннего конкурента или обнаружить свою некомпетентность.

Сомненья прочь…

Вечный вопрос, возникающий в процессе освоения методик делегирования, на ком остается ответственность. Еще известные политики и полководцы утверждали, что за одно дело должен отвечать один человек. То есть ответственность одна, и она либо на одном человеке, либо на другом.
А как же, спрошу я Вас, распределить ответственность за распад семьи, за плохое воспитание ребенка, за проигрыш команды на чемпионате. Вот Вам вопрос, лежащий в основе многих жизненных процессов. Мой вариант ответа следующий: ответственность всегда по 100% на всех участвующих: на обоих (троих, четверых, пятерых, одинадцати). Безусловно, есть лица, принимающие решения и лица их исполняющие. На первых – весь груз ответственности за принятое решение. Но остальные, после кивка головы, символизирующего согласие, тоже подписываются под результатом, путями и временем его достижения. И когда бой уже проигран, бесполезно, и даже как-то глупо, делить пирог ответственности на дольки. Это всего лишь защитная реакция в момент угрозы.
Скажу честно, если я работаю с командой менеджеров, и речь заходит об ответственности, я буду с энтузиазмом доказывать, что ответственность за конечный результат лежит именно на них. Но, встречаясь через полчаса с их генеральным директором, я сделаю все возможное, чтобы он понял, что он и есть тот единственный, кто отвечает за все здесь. А после, встречаясь с владельцем этого бизнеса, я обязательно порекомендую ему смотреть на ситуацию так: чтобы не сделали топ-менеджеры, чтобы не решил наемный управляющий, отвечает за весь этот бардак в конечном итоге он сам. Ну, и наконец, оставшись один на один с собой, я тихо посетую на то, какую кашу я тут заварил, и как не легко быть единственным, кто на самом деле отвечает за этот процесс. Это не вранье, не иллюзия, не раздвоение личности. Это единственно работающая интерпретация ответственности.
Заметьте, я не распределил ответственность между действующими лицами по весьма сомнительным критериям, типа: пропорционально весу-нетто. Только 100%-ная ответственность каждого действующего лица цепочки за конечный результат может обеспечить максимальную эффективность процесса. Максимальную, конечно, исходя из заданных ресурсов. Другими словами, большего эти люди в этой ситуации не сделали бы.
Короче, вопрос ответственности, хоть и не является темой сегодняшнего разговора, очень важен. Если человек не берет ее на себя, чурается, избегает этого, скорее всего можно говорить о незрелости его, как руководителя или лидера. Это еще не крест на человеке, но в каждом конкретном случае нужно принимать осознанное решение, будет ли организация взращивать инициативу (читай: ответственность) внутри себя или «это не институт благородных девиц».
Что касается второго пункта, высшее руководство часто склонно минимизировать передаваемые полномочия, предъявляя в качестве аргументов недостаточную компетентность персонала или недостаточную его надежность. Но этот подход, в конечном итоге, не оправдывает себя, т.к. руководителю приходится принимать слишком много решений сразу, и каждому невозможно уделить достаточно внимания. Качество управленческих решений падает, а ответственность возрастает.
Недостаточная компетентность персонала действительно является порой преградой для делегирования. Но лучше персонал будет вовлечен в процесс: решения, принимаемые в рамках плана и бюджета недостаточно компетентным персоналом, могут быть малоэффективными, но не катастрофичными. А вот если не мотивировать персонал, тот почему-то не ждет на месте, а расхолаживается, демотивируется. Не очень заметная динамика, если смотреть изнутри. Но со стороны… Мне сверху видно все.
А если «легче сделать самому», чем объяснить что и как нужно сделать, и потом еще осуществлять контроль за исполнением, так это легче только поначалу. С ростом опыта в принятии решений персонал приобретает нужную квалификацию, и довольно быстро выходит на уровень, когда уже ему «проще сделать самому», чем объяснить технологию руководителю.

Говорим «делегирование» – подразумеваем «контроль»

Последний, третий, пункт имеет отношение к вопросу контроля. Он, конечно, связан с первыми двумя пунктами, но уходит много глубже в самого человека. Как показывает мой опыт, вопрос контроля – центральный не только в вопросах делегирования, но и в управленческой науке в целом. Как правило, это системная проблема в самом человеке. И здесь простыми логичными доводами, аргументацией в стиле увещевания не обойтись.
Вопрос контроля, парадоксальный, имеет две стороны, два профиля.
Один – страх отпустить контроль за ситуацией. Если я не буду постоянно сам осуществлять исполнение, не смогу вовремя заметить ошибки, пропущу сигналы предстоящего срыва. Один мой клиент – владелец крупной компании часто возвращается к мысли, что необходимо держать руку на пульсе, отслеживать сбыт, чуть ли не самостоятельно искать заказчиков, т.к. продавцы могут не справиться с планом. При этом, между ним и отделом продаж еще два уровня управления. Когда я вспоминаю ему об этом, он укоризненно качает головой: они не выполнят и уйдут, а мне расхлебывать… Это распространенный пример. Или такой довод: моя собственная некомпетентность может обнаружиться, оголиться, если подчиненные, научившись решать все более сложные задачи, перерастут меня. Тоже имеет место быть.
Другая сторона вопроса контроля, это паническое нежелание контролировать. Обычно мотив прост: нежелание показаться слишком жестким, не доверяющим своим подчиненным. Часто псевдодемократического стиля управленцы путают доминирующее руководство с необходимой, во всех учебниках прописанной, функцией контроля. Более того, чем меньше мы интересуемся исполнением собственных поручений, чем чаще сами забываем о том, о чем просили, тем больше исполнители чувствуют свою незначимость, и теряют веру в начальника.  Какой же генерал не будет требовать отчета с мест боевых действий, а еще хуже бегать с винтовкой по передовой, вместо того, чтобы проводить время в штабе. Видать – дело швах?! И хотя парадокс очевиден, то ли повышенный прессинг в детстве, то ли страх прослыть леньтяем, не дают осуществлять одну из основных функций – контроль.
Тайный страх большинства руководителей еще и в том, что в процессе контроля может проявиться их собственное неумение четко сформулировать задачу, распределить ресурсы. А не делегируя, и значит, не осуществляя контроль за работой других, можно легко существовать по собственным критериям. В собственных, весьма мягких и «гибких» правилах. Сам себе Бог, сам себе судья!
А научиться… Это что же, показать, что я чего-то не знаю…? Паническая боязнь контролировать выражается в безобидных и даже гуманистических фразах, типа: «не люблю ставить людей в неудобное положение». Но думаю, что обратная сторона медали: не желание, на самом деле, самому оказаться в неловком положении.
А делегирование и контроль – вещи не разделимые. Говорим «делегирование», подразумеваем «контроль», говорим «контроль», подразумеваем «делегирование».
Брошенные «в воздух» распоряжения, – как сказал один мой коллега, – там и остаются, поскольку без контроля не имеют соответствующих стимулов к выполнению. Я не параноик, но все чаще начал замечать: все, что не контролируется, не исполняется.

Болезни роста

Делегирование вчера, это распоряжения. Делегирование сегодня – переговоры. Опять же, переговоры, это выработка единой картины мира на какое-то время по какому-то конкретному вопросу. От идентичности этой картины мира, от совпадения «систем координат», в которых находятся обе стороны, зависит успех делегируемой задачи.
Будьте готовы поддержать того, кому Вы что-то поручили. Часто встречаю менеджеров, которые делегируя, каждый раз создают дискомфортные условия подчиненному, как бы проверяя того на прочность: ну, типа, посмотрим, как ты справишься?! Товарышы, политическая близорукость Вам не к лицу! Те времена давно канули в прошлое. Теперь модно не собственные комплексы отыгрывать на младших по званию, а работать на корпоративные цели. И главная задача менеджера, чтобы подчиненный справился, смог, а не оплошал. Концепция сменилась, господа!
Итак, делегирование, это переговорный процесс. Если один что-то поручил, а другой кивнул головой, сделка состоялась. И потом не рассказывай, что мало полномочий было дано с самого начала. Как говорит мой друг: у каждой проститутки своя горькая история! Если согласился или, по крайней мере, не отказался, значит согласился. Тот самый случай, когда отсутствие каких-либо знаков несогласия, может и должно восприниматься, как согласие.
Другой перегиб, это излишняя формализация. Оставьте в поручении место для инициативы и лавирования. В конце концов, глядишь, подчиненный найдет более короткий и менее затратный путь.

Чтобы было, что контролировать

Чтобы понять, что дело необходимо кому-то перепоручить, необязательно дотягивать до последнего. Для начала проверьте: Вы ли должны делать это или есть кто-то, чьей функцией это является? Если это не включено в чьи-то регулярные обязанности, задайте себе еще один вопрос: А кто бы это мог быть? Кто может сделать это за меня? Не стесняйтесь, здесь все свои…
К слову: делегируйте важные задания самым надежным сотрудникам, срочные – самым опытным, несрочные – обучающимся, неважные или не критичные задания – человеку, которого необходимо оценить или смотивировать. И соотносите задание со следующими параметрами исполнителя: Возможности – Способности – Загруженность.
По возможности пытайтесь делегировать те задания, которые будут развивать подчиненных. Делегируйте их так, чтобы это само по себе развивало их. Например, полезно спросить подчиненного, как он будет действовать и искренне выслушать его предложения. Не гасите в нем энтузиазм, если то, что Вы услышите, можно было услышать только в страшном сне. Проговорите свои опасения, и дайте ему еще одну попытку. В любом случае, оставьте при себе эти многозначительные вздохи отчаяния и негодования. Такое поведение, как говорил один герой фильма, не достойно советского офицера.
Для каждого задания необходима четкая формулировка: что надо делать, каких результатов достичь, в какие сроки, по каким критериям будет оцениваться работа. Перед тем, как делегировать что-либо, ответьте себе на несколько вопросов. По началу, это будет казаться обузой, но довольно быстро дойдет до автоматизма. Вот эти пять вопросов: Что? Кто? Как? Когда? Что? Не очень трудные, правда?
— Что? Что необходимо сделать? Чего нужно достичь?
— Кто? Кто исполнитель и кто может помочь?
— Как? Как выполнять эту задачу? Какие необходимо передать полномочия? Какие смежные подразделения и инстанции проинформировать? Какие необходимы ресурсы и вспомогательные средства?
— Когда? Когда начать и завершить? Какие промежуточные сроки? С какой периодичностью будет осуществляться контроль?
— Что? На что я буду смотреть по ходу выполнения задания, и по его завершении.
Основа контроля – план, ответственность и оценка. Выполнение каждого задания сопровождается или поощрением или наказанием: моральным или материальным. Шаг в сторону… Ну сами знаете.

Кому остаются лавры

Помните, делегированию не подлежат: постановка стратегических целей, окончательное решение по стратегическим вопросам, контроль результатов, мотивация сотрудников, задачи особой важности или высокой степени риска, конфиденциальные вопросы.
Делегируйте всегда напрямую, непосредственно тому, кому Вы собираетесь передать ответственность (не забывайте, что при этом все 100% ее остаются и у Вас) и полномочия. Не делайте это через третьих лиц – так не проходят переговоры, а кроме того, возможен эффект «испорченного телефона».
Не делегируйте через голову. Вообще, определитесь наконец с кругом своего ближайшего окружения. Вот эти пять-шесть-семь человек и есть те люди, которым Вы можете поручать. Точка! Вы можете порекомендовать им, назначить на исполнение этой задачи Сидорова, но окончательное решение, если они тоже управленцы, все-таки за ними.
Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований. Может быть до тех пор, пока не увидите, что перспектива угрожает возникновением серьезных осложнений.
Каждая проблема должна иметь определенное время для решения и оговоренный заранее уровень инициативы. Он может быть пересмотрен в любое время по обоюдной договоренности (повторные переговоры о делегировании), но никогда не позволяйте, чтобы эти вопросы оставались неясными или неопределенными. Помните, состояние «вне игры»?!
И наконец, понимайте и принимайте тот факт, что получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении порученных задач, объективно разбирайте существо дела, суть срыва, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинения, а объяснения причин срыва, и конструктивных предложений по исправлению положения. Думаю, что для многих это самое сложное.
И еще раз: принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны Вашими подчиненными, получившими от Вас необходимые полномочия. В случае неудачи возьмите ответственность на себя. В случае Успеха отдайте его непосредственному исполнителю. А сами просто – Делегируйте и Властвуйте! Страна не забудет Вас!