Жизнь, это игра Вовлечения! Либо тебя вовлекают, либо ты вовлекаешь во что-то. Соответственно, всю свою сознательную жизнь мы с Вами занимаемся вовлечением. Кто-то лучше, кто-то хуже, кто-то с переменным успехом. Говорят, что хорошие продавцы (не важно чего: идеи или товара), это те, кто умеет и получает удовольствие от покупок. Так ли это или нет, в любом случае, Вовлечение сегодня – новая дисциплина в бизнес-науке.

Базовая аксиома в коммерческих коммуникациях

С этого стоит начать. Все действия в бизнесе, есть следствие договоренности. Даже недоговоренность, есть результат некого сговора, дескать «давай не будем конкретизировать, потому что тогда у меня будет меньше обязательств и больше шансов замаскировать собственную роль в срыве, если он будет». Чем не договоренность?

Все есть договоренности. Если исходить из этой аксиомы, тогда все, что не получается в работе с другими людьми и в реализации планов, есть нарушение договоренностей. ???!!! Понимаю… Если последнее предложение не вызвало у Вас изумления, то прочитайте его снова. Но я не оговорился. К примеру, Вы поручили сотруднику найти необходимую информацию. На момент создания данной договоренности, это представлялось возможным. А Вы к тому же снабдили его всеми необходимыми ресурсами.

Подходит время «Ч», и он отчитывается об отсутствии результата. Ваши действия? Ну, уволить, Вы его не уволите. Лишите премии? Смешно. За что? Он же объяснил популярно, с какими «непроходимыми» обстоятельствами ему пришлось столкнуться.

А Вы задумывались о том, что, собственно, произошло? В чем срыв-то?

На мой взгляд, срыв как раз в том, что исполнитель в одном из двух случаев нарушил договоренность: первый раз, когда соглашался с поставленной задачей, а то есть выказал согласие и с целью, и с достаточностью ресурсов, или второй раз, когда не передоговорился, хотя уже понял, что при данных ресурсах получить результат не возможно.

Если смотреть через этот фрейм «договоренности» на любую ситуацию в рабочей практике, то очень просто находить причины срывов и достигать цели.

Камень преткновения двух полюсов

Как-то, лет семь назад, я работал с одной американской компанией, обосновавшейся в России. У них были амбициозные планы и рынок, больше напоминающий непаханую целину. Меня поразил их стиль управления.

Там подход менеджера исключает оценку результатов через призму обстоятельств. То есть сам менеджер, а вслед за ним и подчиненный, рассматривает ситуацию только с точки зрения персональной ответственности и роли, которую человек играет в общем процессе достижения намеченного. Если в прошлом месяце не было десяти новых клиентов, которых ты обещал, то как Ты (!) это создал? Если груз пришел не вовремя, то что ты (!) сделал, для того, чтобы он пришел вовремя (читай не вовремя)?

Эти вопросы по началу дезориентировали меня. Ну как я, с советской ментальностью, могу понять такой вопрос? Мне было просто жалко этого «наивного» руководителя, который недоуменно, но слава Богу, как-то спокойно спрашивал меня: Каким ты был, что помещение под офис не было найдено в задекларированный тобой срок?

И я был готов объяснить… Будьте спокойны – я профессионал в том, как аргументировать, почему в нашей стране происходят срывы. А кто из нас в этом не профессионал? За такие деньги в столице нашей родины помещений под офис, да еще в таком месте, просто нет. Жизнь трудна, иноземец, а правительство, это может Вам не понравится, часто делает пакости. Но он как-то навязчиво повторял вопрос, в котором все яснее проявлялся акцент на том, как этот срыв в наших планах создал лично я. Вот это было открытие, как я теперь понимаю.

К слову сказать, компания та очень быстро росла на российском рынке, захватывая сегмент, который раньше казался совсем неперспективным и малозначительным. То есть, данная концепция работает в наших широтах.

После, взаимодействуя с огромным количеством российских компаний, я понял, что в этом вопросе и лежит разница. По этому самому фактору персональной роли во всем происходящем и пролегает граница между «их» подходом в менеджменте и нашим, родным.

Парадокс, который можно усмотреть в современной отечественной практике, заключается в том, что начальник ругает подчиненного за невыполнение плана и при этом вполне разделяет с ним его оправдания. Красноречивой иллюстрацией может служить любое описание сугубо российского бизнеса, где даже сам руководитель находится в плену стереотипа, что обстоятельства выше человека. На все воля Божья… Странно, что такой бизнес вообще развивается. Ведь что говорить о персонале такой фирмы, где сам босс «понимает», что все зависело не от подчиненного. Причем особо радует и умиляет именно этот взаимоподдерживающий дуэт, которым объединены обе стороны в данной ситуации.

Человек уже не функция

Ну, хорошо, пускай, все, есть договоренности, скажете Вы. Но договоренность договоренности рознь! И я с этим согласен. В разные времена люди договаривались по разному.

В начале века господствовала концепция «человек – функция». Это означало, что служащий или рабочий обязан делать то, что прикажет авторитарный технократический босс. От последнего же требовалось лишь давать четкие прямые указания и инструкции или выпускать приказы.

Со временем концепция изменилась. То ли развитие профсоюзного движения, то ли классовый рост трудящихся масс изменили ситуацию. Начался процесс децентрализации власти. Внутренняя политика и необходимость манипулировать, чтобы выжить на рабочем месте удерживались в балансе за счет нормативно-процедурной системы управления. И хотя уже кое-где предлагалось совместно принимать решения, господствовала политика «я начальник – ты дурак». В прочем, эта же политика, но в обратном порядке («ты начальник – я дурак») не позволяла руководству добиться персональной ответственности от исполнителей.

Ситуация значительно обострилась с повышением неопределенности (мы писали об этом в сентябрьском номере за прошлый год). Характер труда стал сложным и конкурентная борьба предполагает наличие творчества. А творчества и инициативы нет там, где нет отношений. И хотя на предыдущем этапе руководитель уже понимал важность отношений в коллективе, дать столько свободы и ответственности в руки своих подчиненных был не готов.  А значит и отношения, которые создавались в отсутствии доверия, были больше надуманными и неестественными, порой манипулятивными.

И такой метод оказывается неконкурентным, т.к. человек не свободный, свободно думать не может. То есть теперь построение партнерских созидательных отношений внутри компании становится чуть ли не главной задачей корпоративной культуры. Как пишут учебники по менеджменту, нынешний этап управления характерен процедурным или партнерским, закрепленным в договоре, способом реализации власти. О как!

Новая концепция предполагает кардинальный переворот в сознании каждого сотрудника. Сейчас я, как управляющий не заинтересован в том, чтобы мой подчиненный знал и умел столько же, сколько я. Это является потенциальной угрозой для меня. Рост моего подчиненного обнаруживает мою собственную некомпетентность. Поэтому, каждый руководитель бережет информацию, дозирует ее трансляцию вниз и использует ее в качестве ресурса власти и влияния. В новой организационной структуре информация общедоступна, а значит руководитель, это не тот, кто знает больше подчиненного. Более того, подчиненный может быть большим специалистом в решаемой задаче, чем его босс. Остается понять, что же тогда является критерием руководителя завтрашнего дня?

Итак, любой бизнес сегодня, это в первую очередь, отношения. Будь то, переговоры между двумя структурами-монстрами, распоряжение, которое начальник отдает своему подчиненному или принятие решения двумя сослуживцами. И инструменты прошлого века в лице административно-командной системы доживают последние дни: слишком выросло самосознание любого сотрудника, слишком велик рынок вакансий для тех, кому здесь не интересно, слишком много теряет организация, не давая проявить инициативу, не раскрепощая умы и не развивая своих дорогостоящих специалистов. Умение выстраивать обоюдополезные отношения, мотивировать сотрудников, поддерживать в достижении коллег – основополагающий инструмент века нынешнего. Выходит, что каждому из нас необходимо совершенствовать или осваивать новую роль – роль Вовлекатора. Но что это значит?

Роль вовлекатора

Вовлечение, что следует из предыдущего повествования, обратное принуждению или команде. Вовлечение, это когда один человек вдохновляет другого человека на какие-то действия, результат которых важен не только ему самому, но и последнему (вовлекаемому). Похоже на определение? Будем считать, что это научное определение Вовлечения.

Вовлекатор как модель

Первое, что нужно человеку вовлекающему – это собственная конгруентность, т.е. соответствие заявляемого на словах последующим действиям. Вы есть «модель», того, что транслируете в мир. Нет авторитета там, где нет собственного примера. Если Вы взываете к дисциплине, то будьте добры не опаздывать на встречу. Если Вы позиционируетесь, как демократ, то внимайте другой точке зрения, другому мировоззрению.

Гори огонь, гори

Вовлекатор вдохновлен тем, во что вовлекает. И здесь не нужно гореть, как лампочки на новогодней елке – эмоционально всегда видно, насколько эта идея захватывает Вас самого. Вспомните, как друзья когда-нибудь звали Вас на спектакль или просмотр кинофильма. Не обязательно им было прыгать вокруг Вас и размахивать руками. Вовлечение может быть спокойным внешне, но внутренне с интересом и энтузиазмом.

Ясность собственного контекста

Необходимо осознание собственных принципов и ценностей – они лежат в основе всех Ваших действий.

Представьте, что вы вовлекаете другого человека в какой-либо проект. Готовы ли Вы довериться ему, если знаете, что его жизненные принципы не совпадают с вашими… Вы все еще готовы быть партнерами?

Что важно для него?

Вам также пригодится четкое представление целей, понимание того, куда Вы хотите направить действия и помыслы другого человека.  Но также важно осознание принципов, ценностей, а главное целей вовлекаемого, будь он Ваш сослуживец или подчиненный.

И вопреки убеждениям многих, о том, что создавать отношения, это значит, что-то говорить, я бы поговорил о том, как слушать…

Активное слушание и вопросы на засыпку

Если об остальных качествах, перечисленных только что, мы еще как-то упоминали в предыдущих статьях, то о выявлении ценностей и целей собеседника время поговорить пришло только сейчас.

Итак, цель настоящего вовлекатора, понять мотивы и потребности собеседника, а затем в развитие его целей, мотивировать на определенную работу: сходить в то самое кино, съездить к заказчику, написать отчет и т.д. Наша роль, как вовлекатора, это проникнуть в суть слов собеседника, услышать то, что действительно он говорит «между строк».

Давайте поэкспериментируем? Вам необходимо поймать себя в момент разговора с клиентом или коллегой. Выслушайте внимательно все, что он вещает, а потом проговорите вслух отдельно: те чувства, которые по Вашему мнению стоят за этими его словами и суть сказанного. Направьте свой слух не только на восприятие содержания, на слова, а еще и на эмоции, на ту суть, которой, возможно, не окажется в словах.

Если сначала Вы будете получать дополнения и исправления от собеседника, – не расстраивайтесь. Это значит, возврат услышанного был не точен. Этого не нужно бояться, человек всегда подскажет, как Вы должны были его понять. Потому что мы всегда хотим быть понятыми…

Развивая этот, на первый взгляд, простейший навык, помните, что активное слушание подразумевает полную включенность, заинтересованность в собеседнике. Это, кстати, одна из основных арбузных корок – слушать не говорящего, а себя, свой внутренний разговор. В этот момент на ум приходят собственные стереотипы, стандартные и правильные для нас решения высказываемых нам проблем. Так вот, сохранить непредвзятость слушателю и не оборвать его, считая, что уже все понятно – дело самое сложное. А между тем, если вспомнить старую притчу, то недаром у нас два уха и всего один рот…

Еще один секрет активного слушания, умение сопереживать человеку, который говорит. Психологи называют это состояние эмпатией. С виду проявление эмпатии заметно лишь по киванию головой, взглядам в глаза, наклону головы – но главное не это. Для сопереживания, тема рассказа, сами слова человека должны затрагивать тонкие струны. Но даже, если Вы не знаете, где находятся эти струны – начните кивать и прислушиваться к своим эмоциям. Струны обязательно заиграют.

Итак, для оттачивания мастерства в активном слушании необходимо выслушать партнера по диалогу, а затем повторить услышаное. Используйте парафраз, типа: «Правильно ли, я понял тебя…?» или «Как я услышал, ты хотел бы…». Вариаций много – начните хоть с чего-нибудь.

Второе умение, которое не перестают развивать в себе вовлекаторы, это задавание вопросов.

В основном, вопросы делятся на открытые и закрытые. Закрытые предполагают лишь ответы «Да» и «Нет», в крайнем случае, выбор из нескольких предложенных альтернатив. Открытые, это вопросы, помогающие раскрыть тему, расширить понимание. Это вопросы, которые обеспечивают развернутый ответ и богатую дополнительную информацию. Открытые вопросы начинаются с «Как», «Что», «Почему» и т.д.

Упражнение, с которым я предложил бы Вам поработать, это задавание открытых вопросов. Не важно, с кем Вы разговариваете – с супругом ли, с коллегой по работе или ребенком – практикуйтесь в задавании открытых вопросов. Попросите близких, чтобы они помогали первое время замечать, когда Вы спрашиваете открыто.

Дальше – просто. Понимая, что для человека важно, мы можем предложить ему что-то на языке его выгод. Не правда ли, напоминает технику продажи… Продаем исходя из потребностей клиента… Правильно. Вовлечение, это и есть продажа! Может быть, поэтому нам так знакома тема сегодняшнего разговора?! Будем считать, что он лишь преамбула к более серьезному разговору о коммерческих коммуникациях. А пока, еще несколько слов об общении и партнерстве.

О партнерстве

И наконец, нет истинного партнерства, если активное слушание и задавание вопросов происходит не на том же статусном уровне, на котором находится вовлекаемый. И уверяю Вас, авторитет от этого не падает – он падает совсем по другим причинам…

Может быть это спорное утверждение, но эффективное взаимодействие, диалог, вовлечение мне представляется возможным только при условии статусного равенства. Пожалуй, это самая сложная часть внедрения практики вовлечения для российских менеджеров.

Партнерство, как принцип подразумевает высокую степень доверия и равность позиций. В нашей культуре, это весьма проблематично. Более того, опасность перехода в панибратство, которую постоянно видит за понятием «партнерства» менеджер, настолько сильна, насколько мы ее боимся. То есть я хочу сказать, что не известно, что раньше: яйцо или курица.

Знаете, я часто вспоминаю фильм, где герой в поисках какого-то Грааля оказывается перед пропастью. Его убеждают, что в этом месте есть мост, который правда не видим с этой стороны пропасти. Но что же делать герою, если он действительно его не видит. Наш мозг отказывается «наступить» на пустоту, туда, где мы не видим опоры, как «волк не может нарушить границы».

Но когда тот все-таки делает шаг, то вера его вознаграждается твердью под ногой. Более того, зритель вдруг улавливает, как выглядит мост. Тот все также остается невидимым, но его границы проступают, как в «объемных картинках» сквозь беспорядок и хаос выступает выпуклый рисунок.

Лучшей иллюстрации к тому, как можно поверить в силу партнерства, в его преимущества по сравнению с командно-административным стилем, у меня нет. Поверьте на слово.