Мне нравится это время. Во-первых, это время, когда у меня много интересной работы. Во-вторых, эти огненные горы листьев и дым тлеющих костров…

Но кроме левитановских мотивов разве Вы не чувствуете приближение бури? Разве не различимы в воздухе нотки новой бойни. Бойни номер шесть. Бойни, в которой главным героем и главным солдатом будет продавец.

Это бойня за покупателя… Потрясающее время, которое я называю осенним наступлением. Все на продажу. В это время я всегда вспоминаю заводной диск легендарных Беатлес с аналогичным названием.

Осень. Сентябрь

Самое время показать, насколько ты готов к жатве. По сути ведь, мы действительно все продавцы. Любой бизнес, это продажа чего-либо кому-либо. И, как правило, окромя сезонных летних товаров, в сентябре по понятным причинам битва за покупателя должна начать разгораться. И так до скончания веков.

Сбыт, как сказал один мой клиент – руководитель компании, это локомотив, который тащит весь поезд. И от того, насколько подготовлены основные наступательные силы, зависит не только победа в данной схватке, но и исход всего сражения.

Потеря сезона черевата большими проблемами, срывом всех планов или, по крайней мере, сверхрасходами. Отсутствие вовремя и в должном количестве продающих сил может свести на нет усилия маркетологов, финансистов, производства. Опоздание к сезону, даже на месяц, скажем на обувном рынке, может привести к тому, что колодку, по которой кроились новые модели, да и всю партию товара, можно будет отложить года на три, пока мода опять не вернется.

Получается, что вся организация является заложником сбыта. Я, конечно, под сбытом имею ввиду активное освоение рынка, целенаправленное расширение клиентской базы, а не тяжеленный труд торгового консультанта в магазине или приемщика заказов.

Впрочем, и сбыт на прямую зависим от многих других подразделений. Отличие лишь в том, что ответственность большинства других отделов носит как бы внутренний характер, они являются «поставщиками» ресурсов или информации для какого-то смежного отдела того же предприятия. А вот сбыт связан с внешним миром и его работа – апофеоз работы остальных, да еще всем видный, всеми оцениваемый.

С чего начинается сбыт?

Иногда вся эффективность работы сбытового подразделения сводится к получению прибыли, увеличению объема продаж. Невероятно, но факт, даже сегодня можно часто встретить наивное и циничное, по сути, утверждение: наша цель – деньги зарабатывать.

Кто бы спорил!? Но пора сменить инфантильно-прыщавый максимализм на взвешенную позицию. Сразу приходит на ум неприличный анекдот про быков: юного и пожилого.

Оглянитесь вокруг, на рынке уже много компаний, которые дышат с Вами одним воздухом, намереваются сегодня же идти к тем же потенциальным потребителям, выпускают ту же продукцию примерно по тем же ценам.

В таких условиях сфокусированность только на повышении объема продаж может оказаться пагубной.

Вот несколько примеров рисков, с которыми при подобной логике неизбежно столкнется бизнес. Вы нацелены на повышение продаж и продавцы «прочесывают лес» с завидной хваткой бультерьеров, но оставляют за собой лишь плохо вспаханное поле, много грязи и недовольства. Или Вы нацелены на повышение объема продаж, и тот растет постоянно. Но при подведении долгосрочных результатов Вы обнаруживаете, что выставляемые цены оказались ниже себестоимости, и весь Ваш захват рынка – всего лишь фикция, мыльный пузырь, который грозит лопнуть завтра, когда Вы поднимете цены. Конкуренты же не теряли времени, и в жесткой демпинговой конкуренции с Вами оттачивали процессы, улучшали качество, сводили к минимуму издержки, искали новые рынки. Или Вы нацелены на повышение объема продаж, бросаете на эту задачу все силы, буквально выгрызаете план каждого месяца, ужесточаете требования для менеджеров по продажам. В итоге они просто выдыхаются: теряют энтузиазм и заинтересованность, начинают смотреть на сторону.

Если подобных симптомов в Вашей компании не наблюдается, скорее всего, кроме «денежных» результатов коммерческой работы, имеются и другие. Это в первую очередь, как не банально прозвучит для молодых быков, удовлетворенность клиентов, стабильный задел на будущее, удовлетворенность работой самих сотрудников. Наконец, важнейшим результатом правильно поставленной работы сбыта является управляемость этим процессом.

Если сбыт растет, но Вы не понимаете, как или почему это происходит, это не благо – это опасность. Если сбыт растет, но Вы не влияете на этот процесс, не можете его усились в нужный момент, ослабить, как ослабляют огонь конфорки, если необходимо, перенаправить в иное русло без ощутимых потерь, значит пока поток продаж не обуздан. И эта стихийность может быть как союзником, так и врагом.

Сбыт, это система

Любой, исходя из вышеперечисленных целей, легко составит перечень задач главнокомандующего сбытом. Безусловно, это планирование и контроль за исполнением, организовывание работы, анализ и выработка корректирующих действий, мотивация сотрудников. Не правда ли, напоминает перечень основных управленческих функций?

К этому я бы добавил еще три задачи. Обучения и развития подчиненных – на передовой это просто необходимо. Совершенствование процедур, т.к. продажи не являются обособленным видом деятельности и сопрягаются с другими процессами, важно чтобы было как можно меньше «узких мест», препятствующих достижению результатов. И управление конфликтами. Конфликты, как внутренние, так и внешние по отношению к сбытовому подразделению, вещь неизбежная и даже необходимая, а потому ею нужно не брезговать, а управлять.

Но главное, как мне кажется, это иметь общую картинку, концептуальную рамку осуществления сбыта. Обычно я рисую общий каркас такой схемы, названной мной «Регламентирующая база продаж», в виде квадрата.

Центр квадрата, это продавец. Каждая из четырех сторон, это базовые элементы: перспективное видение бизнеса в целом, философия компании, штатное расписание, концепция и бизнес-процесс продаж.

От каждого базового элемента к центру квадрата или к соседним отходят дополнительные элементы. Так от «перспективного видения» следует «стратегические среднесрочные цели компании» и далее «стратегический план на год». Отсюда появляется «стратегия сбыта на год» и «годовой бюджет». На этом базируются планы отдела и планы развития продавца.

От «штатного расписания» отпочковывается «система стимулирования и карьерного роста», сопряженная с бюджетом, а также «положение об отделе» и далее «должностная инструкция».

«Положение об отделе» базируется на «функционале продавца», который появляется из «бизнес-процесса продаж». От него же рождаются «модели компетенций продавца» и при необходимости «рабочие (технологические) карты».

И наконец, философия компании дает жизнь двум документам: «Правила внутреннего распорядка» и «Нормы и стандарты работы продавца».

Это возможно не полная схема, не претендующая на совершенство и требующая доработки, но если Вы сумеете ее перевести в рисунок, во-первых, Вы продемонстрируете недюжие способности картографа, так необходимые любому полководцу, а во-вторых, многое проясните для себя.

Например, глядя на подобную схему можно увидеть, что недопущение начальника отдела сбыта до стратегических целей компании, ее перспективного Видения, что довольно часто встречается и в наши дни, весьма опасно. Непонятно, относительно чего выстраивать процесс, на какие изменения в будущем закладываться при создании структуры продающего подразделения, кого взращивать, наконец. Часто даже вопросы материального стимулирования продавцов не находятся в ведении руководителя отдела. Этим занимается главный бухгалтер, основная задача которого обеспечить быструю и беспроблемную сдачу баланса (Господи, как мешают все эти продавцы с их нестабильными окладами и процентами), этим занимается финансовый директор, призванный экономить на всем и беречь денюшку. Нет, откуда там место для того, кто вообще-то должен дережировать оркестром, не нужен он там…

Самый поверхностный анализ такой схемы регламентирующей базы продаж позволит увидеть, откуда на самом деле берутся планы продавцов или насколько важны идеологические моменты. Последнее также часто недооценивается руководством компании – нечего, дескать, на эту ерунду тратиться. А потом возникают вопросы, типа «почему от нас уходят клиенты?» или недовольства отсутствием духа сплоченности в коллективе.

Используйте эту или придумайте собственную, но подобная концептуальная схема, на мой взгляд, серьезное подспорье для того, кто понимает, что продажи эффективны или не эффективны по целому ряду причин, и что они, продажи – система, и часть еще большей системы.

Взрывоопасное заблуждение №2

Для меня многое стало понятно, когда я понял принципиальную разницу между «руководством продавцами» и «управлением продажами на предприятии». И разница вот в чем. В одном случае, Вы администрируете процесс продаж, являетесь буфером для продающих менеджеров, и следите за их работой. Во втором случае, Ваша работа направлена на то, чтобы обуздать кривую показателей продажи, надрессировать ее, заставить это непослушное животное стать предсказуемым.

Но что говорить о желательном наличие какой-то там концептуальной рамки, когда вопрос эффективности сбытового подразделения для многих просто не стоит. Есть компании, в которых вопрос результатов прояснен лишь на уровне субъективной оценки! Нет, мы конечно не о Вашей компании говорим, но есть такие, кто и в наше время позволяет себе роскошь не ставить продающее подразделение в какие-либо обязательства.

Задаю вопрос одной из участниц семинара для среднего и высшего управленческого звена: что значит, Вы не имеете плана по сбыту? Предприятию что, все равно, сколько продаст своей продукции?

Нет, важно, – говорит она, – но определенной цифры у нас нет.

В таком случае есть два варианта: на самом деле цифра существует, но она находится во вполне достижимом диапазоне, или отдел сбыта – фиктивное образование на предприятии, т.е. цель части тела, существующего ради самой себя, собственное выживание. С точки зрения системного подхода второй вариант невозможен. Каждый элемент системы имеет некое функциональное значение, играет вполне четкую «стабилизирующую» роль в сохранении этой системы.

А первый вариант может только диагностировать, например, «расслабленное» состояние бизнеса, а с точки зрения собственника, предприятие, которое работает далеко не на пределе своих возможностей. Только вот, те возможности не копятся в каком-то потайном ящичке для дальнейшего использования. Этот ресурс необратим, и выливается серьезной недополученной прибылью под названием «привет альтруистам».

Отсутствие планов продаж, как кстати и отсутствие критериев в оценке их эффективности – очередное заблуждение. Во-первых, мы поздравляем Вас, если дела с продажами действительно обстоят так хорошо. Во-вторых, мы вынуждены предупредить Вас о еще одной замедленной мине. Это лишь вопрос времени.

Что такое хорошо, а что такое плохо

Иногда их обзывают торговыми агентами или представителями, иногда – менеджерами по продажам или консультантами, но, в сущности – они продавцы с большой буквы. Но пока эта заглавная «П» – ореол славы или рука злодейки-фортуны, нет ни малейшего шанса начать управлять процессом.

А нужно-то всего раз-два-три… Нужно представлять, сколько предприятие должно продавать, что отвечало бы стратегическим целям бизнеса. Сто миллионов чего-то, и ни мало, и ни много, пока мы не понимаем, каков «прожиточный минимум» предприятия, и каковы радужные ожидания владельцев. Короче, пока нам не понятно, что такое хорошо, а что такое плохо. Как Вы понимаете (и что безусловно вытекает из «регламентирующей базы продаж», эти цифры напрямую вытекают из перспективного видения. Вот отчего так нелепо и беспомощно выглядят руководители отдела продаж, не допущенные до стратегических вопросов.

По этому же принципу нужно зафиксировать критерии оценки эффективности продавца. Вот если он сделал план, но при этом мало кто из клиентов готов продолжать с ним взаимодействие,  он успешный продавец? Или может ли являться успешным тот, кто не выполнил план в течение двух последовательных месяцев? Короче, нужно понять, какой продавец на нашем предприятии, и в каких случаях будет считаться успешным.

Здесь уже мы неминуемо касаемся структуры сбытового подразделения, составления функций и компетенций менеджера по продажам, вопросов корпоративных ценностей. Зато такая работа поможет нам понять, как, в каких случаях, за что мы наказываем или премируем сотрудников. Даже размер такого управленческого воздействия может вытекать из критериев эффективности продавца, а не браться с потолка или вслепую копироваться у конкурента.

И нужно эмпирическим путем вывести необходимый объем работы менеджера по продажам, который тот должен регулярно производить для получения ожидаемых результатов, а ее руководитель контролировать. Ну, скажем, пополнение базы не менее, чем 10 новыми контактами в неделю, не менее пяти встреч в неделю, не менее трех сделок в месяц с оборотом… и т.д. Вот теперь управленческий круг замкнулся, и в купе с системой материального стимулирования, появились рычаги воздействия: план, критерии эффективности и показатели регулярной работы продавца. Это похоже на ручные весы с перемещающимися по штанге гирьками. Помните? Задача управленца: искать единственно правильное положение баланса.

Но если существующий объем продаж, это предел мечтаний или устраивающий всех уровень, даже с учетом скорого снижения (ничто не бывает постоянным в этом мире), умоляю, не теребите свой персонал по пустякам, не пугайте их какими-либо изменениями.

Вот если, паче чаяния, Вы начали подозревать, что сегодняшние нормы, мягко говоря, заниженными, а то и вовсе некритичны, что существуют неиспользуемые резервы, если Вы заметили, что менеджерами отдела невозможно управлять, т.к. нет системы координат, относительно которой можно оценить «хорошо/плохо», скорее всего, это значит: пора!

Мотивация смотивированных

Практика показывает, что любой продавец, без опыта работы в данной сфере или бывалый матерый волк (если, конечно, речь идет об активных продажах на новом рынке, а не опереводе базы данных на работу с новой компанией), он начнет стабильно давать план через 5-6 месяцев. Знаете, это как грипп: лечишь – неделя, не лечишь – семь дней.

Полгода нужно для того, чтобы сотрудник отдела продаж вошел в специфику продуктовой линейки, понял не только правила этих продаж, но и принципы, которые явно или неявно транслирует руководство на продажи, сформировал устойчивую базу клиентов, начал делать регулярные сделки и наработал некоторый вероятностный потенциал на будущее и т.д.

Конечно, можно улучшить качество такой адаптации нового сотрудника. Но трудно и даже опасно сокращать ее продолжительность.

Всегда жалко этого времени, если смотреть глазами работодателя, тем более что зарплату платить приходится, а вот в конечном результате быть уверенным можно едва ли.

С точки зрения денежного вознаграждения, вопросов меньше, хотя даже при наличие огромного количества статей и книг на данную тему, остаются вопросы, типа: нужно ли завязывать работу активного продавца на результат. Это называется: угадай с трех раз!

Но кроме скрупулезной и бесконечной доработки схемы оплаты работы менеджера, типа «объем продаж/процент», перед командующим продажами стоят три задачи, так сказать, нематериального стимулирования: создание стабильности в работе, создание активной среды, создание перспектив развития продавца.

Стабильность, кроме честности в выплатах окладной и переменной части, предполагает множество факторов, далеко выходящих за оснащение рабочего места столом и телефоном. Чтобы я спокойно искал потенциальных клиентов, необходимо, чтобы я не задумывался, кто следующий, впавший в немилость кандидат на увольнение. Свой собственный труд я должен уметь самостоятельно оценить. Причем, эта оценка должна вестись по тем же критериям, что и оценка меня компанией, и критерии эти должны быть абсолютно понятными для меня.

Стабильность обеспечивается четким пониманием понятия «хорошая работа» и «плохая работа», «хороший и плохой менеджер».

Как Вы видите, речь идет об элементарных договоренностях: правилах внутреннего распорядка, планах продаж, других показателей результативности. Стабильность, это, в первую очередь, единые правила игры, взаимовыгодной партнерской игры продавца и компании. И ее, стабильность, можно легко разрушить, поменяв без согласования процесс продаж в компании, скажем, прекратив снабжать продавцов базой потенциальных клиентов, или держа личный состав в полной неизвестности относительно причин увольнения коллеги.

Активная среда включает в себя профессиональную обстановку. Тема продаж и плана приоритетна. Обсуждение ошибок, неудач – обычное дело, даже не специальное совещание, а регулярная практика. «Отклики» других отделов на запросы отдела продаж адекватны скорости работы самого отдела продаж. В отделе существуют конструктивные традиции: например, поддержка и партнерство в коллективе или летучки «Работа над ошибками». Продуманы процедуры выражения радости и ликования, выражения благодарности и награждения, но есть и способы отыгрывания агрессии. Не секрет, скажем, что в активных продажах риск постоянно слышать «нет» больше, чем в любом другом отделе. Если не будет определенных каналов выброса адреналина, «сжигания» болевых ощущений – те сами найдут себе дорогу, но сделают это не санкционировано. И винить в этом продавцов будет не верно.

Ну, и наконец, перспективы развития. Во-первых, настоящий активный продавец, это такой тип человека, который стремится к большему. Например, когда мы выполняем работу по отбору менеджеров активных продаж в компанию, мы практически в обязательном порядке тестируем кандидатов на выявление типа личности, которые можно символично назвать  «достижение успеха» и «избегание неудач». И конечно, мы ищем первых. То есть мы изначально вынуждены найти тех, кто явно не будет долго довольствоваться уже достигнутым в прошлом. Таков парадокс.

Планировать эти самые перспективы в виде вариантов перепрофилирования сегодняшних продавцов, ротации, карьерной лестницы, дополнительных «профитов» и «бонусов, профессионального обучения, лишь часть айсберга. Сложнее и дороже выходит реализовать эти самые перспективы уже сегодня. Например, специальное обучение, хоть и дорогое удовольствие, но необходимое, причем на регулярной основе. И не только потому, что обучение может помочь отточить мастерство, но и в качестве конкурентного преимущества, стимула, удерживающего ценного сотрудника на месте.

Сложность в реализации последней задачи, состоит в том, чтобы найти те весьма зыбкие и неоднозначные нити, что могут связать цели продавца с целями самой компании. Конечно, на время. Конечно, не прочно. Даже не утруждайте себя в нахождении секрета пожизненного найма. Продавец отныне просто продает себя там, где лучше. А искусство мотивации и заключается в том, чтобы пускай на время, но твое предложение оказалось лучшим.