•  
    •  
Связаться

МЕНЕДЖМЕНТ 3.0

НОВОЕ ЛИДЕРСТВО

Иван бубнов
Связаться
Что
Как
Цель программы
Для чего
Концепция
Новая операционная система вашего бизнеса
Структура
Методология
Результаты
Отзывы
МЕНЕДЖМЕНТ 3.0
PROВИЖН
ФАСИЛИТАЦИИ
Что это

ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ВЫСШЕГО МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕРЕЗ ОСВОЕНИЕ НАВЫКОВ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕННОСТЯМ И РУКОВОДСТВА РАСПРЕДЕЛЕННЫМИ КОМАНДАМИ

МЕНЕДЖМЕНТ 3.0: НОВОЕ ЛИДЕРСТВО — полное название Комплексной программы Развития УМЕНИЯ управленцев ФОРМИРОВАТЬ И УДЕРЖИВАТЬ ЭФФЕКТИВНЫЙ РАБОЧИЙ КОНТЕКСТ В КОЛЛЕКТИВЕ, РУКОВОДИТЬ ПЛОСКИМИ И РАСПРЕДЕЛЕННЫМИ СТРУКТУРАМИ, командами нового типа.
Программа готовит команды управленцев к работе в гибких средах, турбулентности и перманентных изменениях, в матричных проектных образованиях, когда не работает тотальный контроль, а необходима партнерская человеко-центричная парадигма взаимодействия.

Невероятно насыщенная авторская программа интегрировала в себя богатый пласт современного опыта, мышления, поведения и состояния менеджеров новой формации.
Откуда идет

ДИАЛЕКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА

Прошлый, 20-ый век — время процессов, моделей компетенций и hard-skills. 20-ые годы нового столетия — бизнес в турбулентности изменений, полигон для новых вызовов, поиска смыслов и развития тонких настроек — soft-skills!

МЕНЕДЖМЕНТ 3.0 — глубокая программа развития и сплочения команд высшего менеджмента продолжительностью от 4 до 8 месяцев — пробуждает собственную осознанность и взрослую позицию управленцев. А это единственный способ, взращивать лидерство, ответственность и свободу мыслить нетривиально у людей, с которыми вы работаете! Давайте совершенствовать способность управлять людьми, которые больше не хотят, чтобы ими управляли!

Сочетание глубоких и драйвовых очных групповых сессий (пит-стопы), среды для закрепления новых знаний и компетенций на практике (трассы) и индивидуальной работы с каждым участником (болиды).

Формат гибридный: микс тренинговых технологий, методов индивидуальной диагностики участников и группы в целом, индивидуальной тренировки в коучинговом формате и онлайн-инструментов, типа поддерживающего телеграм-бота.
Как
МЕНЕДЖМЕНТ 3.0

Глубинная проработка новых установок, эффективных парадигм и компетенций на всех уровнях восприятия: ум, тело, эмоции и дух.

250 часов прямых и косвенных активностей с целью развития лидерства и осознанности топов ЗА примерно 130−150 тысяч рублей в месяц на ключевого сотрудника!

Более 2 часов каждый рабочий день, направленные прямо или косвенно на формирование новых подходов первых лиц — ключевых сотрудников бизнеса.

Или 25 часов развития каждого участника, не считая синергетического эффекта и коллективного бессознательного))

В качестве бонусного результата запуск новаторских инновационных проектов повышения эффективности бизнеса — по числу участников!

Расширение горизонтов и амплитуды Видения за счет оригинального авторского контента телеграм-бота от Бубнова.

Для чего

Новая операционная система вашего бизнеса

Ваш бизнес на пороге серьезных преобразований…

Ваш бизнес переживает кризис смыслов: страх перемен, отсутствие энергии и былого новаторства…

Ваш бизнес требует упрощения иерархии, но менеджмент не умеет управлять в плоской структуре…

Ваш бизнес вынужден развивать творческий потенциал сотрудников, ПРИВЛЕКАТЬ креативныХ, непокорныХ и свободныХ специалистОВ, которые не терпят давления и контроля…

Ваш бизнес должен уметь управлять людьми новой формации, которые не хотят, чтобы ими управляли...

Ваш бизнес имеет смелость метить в бирюзу, но мышление ключевых сотрудников пока далеко даже от зеленой логики…

Ваш бизнес просто хочет научиться передавать ответственность вниз и не концентрировать всю власть и ресурсы на контроле пассивных исполнителей…

Я не очень верю в приход бирюзовости на наших рынках, да и в мире в целом. Но как и все мы, я не могу не замечать, как скорости технологий и трансформация бизнес-моделей ведет к упрощению структур, снижению роли и эффективности иерархий, и росту важности человеческого фактора.
Многие компании и банки задумываются о том, как научить свой менеджмент управлять по-новому — исходя из принципов паритетности, траспарентности, партнерского вовлечения, личной ответственности и групповой фасилитации. Предлагается огромное количество всяких диковинных и оригинальных фреймворков и концепций, типа «Agile не для IT». Но вот одна проблема: для каждой из них самое важное, что потребуется, это новые парадигмы мышления.

Как говорится, «с нынешним настроем мы слона не продадим». «МЕНЕДЖМЕНТ 3.0» — это инструмент интеграции в работу новых логик и, что может быть важнее, освоения конкретных умений и техник взаимодействия в этих новых логиках.
• понятно, что конкуренция теперь, это борьба за энергию сотрудников;
• требуется перезагрузка высшего управленческого звена, новая логика взаимодействия, не хватает «тяговой силы» первых лиц;
• предстоит внедрять новые формы управления, развивать лидерство для повышения личной ответственности и эффективности;
• нужны инициатива и амбиции, видение и системное изменение организационного контекста, в том числе, в силу смены поколений и ценностей сотрудников.
Для кого
Для команды топов вашей компании, если вам:
цель программы

Освоение на практике нового гибкого генеративного стиля менеджмента, основанного не на страхе и контроле, а на формировании в своей команде ценностных смыслов, создании структуры принципиальных договоренностей, взращивании персональной мотивации, ответственности и энергии движения в изменениях.

!
Оставьте контакты и я оперативно свяжусь с вами

Эта программа про конгруэнтность внутреннего и внешнего Лидерства, и про новый беспрецедентный контекст в группе высшего менеджмента, без которого сложно достичь экстраординарного результата в бизнесе.

  • Управлять на уровне смыслов и soft-skills может только человек, который сам проработан, проявляется осознанно и имеет ясные видение и контекст;
  • Контекст, состояние, представления и взгляды всегда определяют поведение человека и, как следствие, результаты его действий — и не наоборот.
  • Мы сами инвалидизируем подчиненного, ставя его в позицию «исполнителя», а потом ждем от него инициативы и ответственности;
  • Чем яснее перспективы для человека или группы, тем сильнее заряженность на их достижение;
  • Коллективный разум чаще всего сильнее индивидуального решения, но главное создает заинтересованность группы;
  • Контекст — это отстроенная вертикаль договоренностей всех уровней — от «крепких» принципов до индивидуальных обязательств — то, из чего исходит человек или группа, какими ценностными ориентирами руководствуется, что считает своим своеобразием;
  • Лидер не тот, у кого есть «правильная» идея, а кто умеет вовлечь других в процесс ее появления и реализации;
  • Ошибки допустить не возможно — все есть опыт;
  • Если ты не поменяешься, подчиненные не поменяются — но даже если ты поменяешься, менять контекст других — теперь это твоя регулярная задача и функция!
Повышение осознанности и освоение новых более тонких компетенций не может быть реализовано через краткосрочные программы, и уж тем более через книжки западных гуру, форумы и рефорумы. Необходимо проделать очень серьезную работу — работу с самим собой и своим ближайшим окружением.
Делать это в отдельно взятом подразделении или в одиночку бессмысленно. Необходимо перепрописывать ДНК компании: создавать новые смыслы, менять горизонт Стратегического Видения, вырабатывать новые ценностные парадигмы мышления и учиться необычным тонким компетенциям.
Концепция
ЧТО ЛЕЖИТ В ОСНОВЕ?
Общая метафора
Метафора программы — «Формула 1», где КАЖДЫЙ участник, это один из болидов!
Повышение осознанности и освоение новых более тонких компетенций не может быть реализовано через краткосрочные программы, и уж тем более через книжки западных гуру, форумы и рефорумы. Необходимо проделать очень серьезную работу — работу с самим собой и своим ближайшим окружением.

Делать это в отдельно взятом подразделении или в одиночку бессмысленно. Необходимо перепрописывать ДНК компании: создавать новые смыслы, менять горизонт Стратегического Видения, вырабатывать новые ценностные парадигмы мышления и учиться необычным тонким компетенциям.

Например, пока ты видишь человека маленьким, он таким и остается — у него просто нет пространства для роста. Поэтому, третий и четвертый уровень лидерства, это начало эры партнерства. Его основной посыл: начать договариваться, видя в других таких же лидеров, как ты сам/а. Пирамида перевернулась: новая парадигма — я служу нам. Лидерство здесь выражается в умении фасилитировать групповой диалог, обеспечивать «единство разницы потенциалов».

Другими словами: сопровождать аргументированное обсуждение вариантов с целью найти лучший, а не отстоять свой, умении слышать глубинный мотив оппонента, работать с психологическим сопротивлением, помогать сотруднику или коллеге: «отпускать» свои заскорузлые страхи, наполняться собственными смыслами и мотивами, чтобы двигаться вперед и брать на себя ответственность — то есть становиться автором и выдерживать высокий уровень одиночества…

Схема пит-стопов

Первый Пит-Стоп

Введение в концепцию и развитие осознанности, как базы для понимания своего предназначения и Видения

пятый Пит-Стоп

Навыки и средства фасилитации, отработка техник разбора полетов и проведения ретроспективы Контекста 
в команде, подведение итогов

третий Пит-Стоп

Тренировка техник формирования Контекста партнерства ближайшего окружения и и ответственного пространства взамен контроля

Формирование Видения своего вклада на должности и знакомство с базовыми техниками создания ценностного Контекста

четвертый Пит-Стоп

Отработка техник и инструментов создания контекста и навыки фасилитации групповых процессов

Системный взгляд на деятельность
  • Отпускание контроля, как необходимая часть формирования ответственности у подчиненных. Чем мы компенсируем «контроль»;
  • Контекст и Содержание деятельности. Понятие «Контекста»;
  • Поведение, определяется контекстом. Контекст, как совокупность ценностей, смыслов, логик, принципов и установок;
  • Собственный взгляд через рамку контекста (системы договоренностей: с подчиненными и коллегами);
  • Вертикальное развитие и Спиральная динамика: основы для понимания предстоящей работы;
  • Три фокуса внимания менеджера: системный взгляд;
Самопроработка
  • Глубокое понимание себя: своих мотивов и драйверов, ограничений и дефицитов, сильных сторон и ресурсов;
  • Открытие своих глубинных личностных потребностей и индивидуального предназначения;
  • Выявление собственных теней. Знакомство с понятием для понимания теней у себя и других;
  • Формирование устойчивой личностной базы для лучшего понимания своего Перспективного видения – личной Видения, т.е. уникального вклада на данном рабочем месте в данной должности.
  • Нахождение своего предназначения/ключевой экспертизы по методике Appreciative Inquiry;
  • Формирование первой редакции персонального долгосрочного (перспективного) Видения, в т.ч. по технологии «Design Thinking»;
  • Отработка «Структурного монолога» для самоактуализации;
  • Определение и общие принципы формирования Контекста;
  • Базовые принципы создания нового контекста;
  • Диагностика Контекста компании: тестирование «индекса Тяговой силы»;
  • Тренировка способности удерживать фокус на уровне Контекста;
  • Теория организационных изменений (восемь фаз по Коттеру);
  • Трансактный анализ и Взрослая позиция;
  • План внедрения Контекста в коллективе для реализации Актуального Видения (на специальных канвасах Бубнова).
Техники и методология создания нового Контекста (лидерская компетенция)
  • Менеджер, как камертон контекста – центрирование сотрудников;
  • Три уровня: сам, ближайшее окружение, коллектив/система;
  • Принципы вовлечения сотрудника в персональное Видение;
  • Техника сторителлинга – «продажа Видения» через яркую личную историю;
  • Планы бесед обсуждения перспектив и сопровождения (follow up).
  • Основы работы с личным видением подчиненных: задачи и принципы;
  • Theory U от Отто Шармера;
  • Отработка третьего и четвертого уровня слушания (четыре уровня слушания по О.Шармеру);
  • Генеративное интервью (создающий диалог);
  • Доработка последней редакции Актуального Видения в формате генеративного интервью;
  • Отработка развивающей (мотивационной) беседы с подчиненным по алгоритму в парах;
  • Практика регулярных бесед с сотрудниками;
  • Универсальная модель индивидуальных мотивов/ценностей сотрудников и коллег;
  • Типология сотрудников по К. Юнгу (бизнесовый взгляд на теорию);
  • Изучение проекций ценностей на действия: когда какие действия говорят о каких ценностях;
  • Четыре энергии по Стюарду Хеллеру;
  • Работа и принципы передачи энергии в системах, работы на уровне энергий.
Техники и методы передачи энергии Ответственности
  • Энергия ответственности: навыки отдавания/передачи ответственность;
  • Мотивация других через прояснение видения и важностей;
  • Распознавание «не взрослости» подчиненных/коллег: создание коллекции сигналов не взрослости;
  • Тренировка алгоритмов закрепления Контекста в различных типовых рабочих ситуациях;
  • Наработка устойчивого опыта проведения беседы на уровне контекста.
Техники и принципы равностного (партнерского) управления группой
  • Принятие, как базовая парадигма равностного взаимодействия;
  • Взрослая позиция (В-позиция), как базовая компетенция;
  • Тренировка принятия разной степени агрессии;
  • Тренировка удержания взрослой позиции.
Техники и методы работы с сопротивлением и конфронтации с проявлениями вне контекста
  • Методология работы с сопротивлением: людей, групп, систем;
  • Теория психологического сопротивления;
  • Отработка техник нейтрализации сопротивления;
  • Принципы «контр-инстинктива» и законы работы с сопротивлением.
  • Конфронтация – техника взаимодействия с несоответствием;
  • Возвращение собеседника к ценностному уровню;
  • Управление конфликтом без ресурса власти;
  • Тренировка техники «предъявы» из В-позиции.
Принципы групповой фасилитации
  • Принципы групповой фасилитации: роль ведущего и «арбузные корки», на которых он подскальзывается;
  • Лидерство в формате «единства разницы потенциалов»;
  • Матрица «искренне-обосновано» на калибровку аргументации подчиненного;
  • Разбор «оперативных» полетов через вопросы про Контекст;
  • Групповая динамика. Стадии формирования команды;
  • Техники объединительного ведения обсуждения;
  • Модерация решений группы;
  • Организационные системы по Ларри Константину и принципы изменения больших систем.
второй Пит-Стоп
  • Позиция Рефлексии;
  • Ретроспектива — основная концепция и принципы: фокус на продвижении и пройденном пути;
  • Техники проведения ретроспективы;
  • Новые гибкие методологии и концепция прототипирования;
  • Принципы Agile в управленческой практике;
  • Роль scrum-мастера и техника проведения scrum-митингов;
  • Адаптация принципов Agile для собственной деятельности;
  • Проработка «отпускания» контроля – состояния, когда все идет не так;
  • Отработка техник «разбора полетов»;
  • Анализ результата с т.з. контекста.

СТРУКТУРА ПРОГРАММЫ

Схема пит-стопов

СТРУКТУРА ПРОГРАММЫ

Структура программы
четыре трассы
Пит-Стопы формируют четыре Трассы – активное время между сессиями, где идет практическое закрепление материала
Пит-СтоПЫ
Хребет программы — пять двух-дневных очных сессий, это свежий контент и мощный заряд энергии на предстоящую трассу
Чат для обсуждений, домашних заданий, публикации дополнительных материалов по темам программы
конюшня
— участники — команда высшего менеджмента — движутся по трассе и реализуют собственные проекты изменений
БОЛИДЫ
КОУЧИНГ
Проработка с каждым участником лидерских и управленческих компетенций в формате личной тренировки
  • Маршрут: создание нового Контекста управления каждым участником в вверенном ему подразделении бизнеса;
  • Регулярные индивидуальные тренировочные сессии с каждым участником программы для переработки и закрепления положительного опыта;
  • Групповые «контекстные встречи» он-лайн для поддержки порой драматичного процесса трансформации;
  • Факультативные темы на «Трассах», вынесенные в формат вебинаров — для более глубокой проработки конкретных навыков и компетенций.
  • Индивидуальный и групповой ассессмент участников: авторская методика подсчета "Индекса тяговой силы организации" и система тестирования личности;
  • Связки бадди-деймон – специальные объединения участников в партнерские пары на время программы;
  • Фирменный телеграм-бот сопровождения и поддержки каждого участника;
  • Оригинальные раздаточные материалы по всей программе и отдельные тетради по Трассам;
  • ВЕДУЩИЙ ПРОГРАММЫ — основной тренер, фасилитатор и координатор процесса;
  • ЭКСПЕРТЫ и ГОСТИ — приглашенные тренеры, спикеры, специалисты, ведущие практик — поставщики дополнительного опыта и информации, другого ракурса темы;
  • ЛИЧНЫЙ ТРЕНЕР (коуч/ментор) — персональная поддержка для капитанов и участников;
  • КАПИТАНЫ — «ребра жесткости» программы из числа участников;
  • УЧАСТНИКИ — сотрудники компании/банка — ключевые лица бизнеса.
Оставьте контакты и я оперативно свяжусь с вами
Методология
методология
В основе программы огромный авторский материал, наработанный за 30 лет консалтинговой практики, эксклюзивные разработки оригинальные концепции.

ТРИ ПОКОЛЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Диалектически сейчас наука об управлении переживает новый этап своего развития. Даже если люди или институты порой не готовы еще к этому - со смещением ценностей, трансформацией мышления и появлением технологий, изменяются подходы в менеджменте, мотивации людей и даже в постановке задач.
Соответственно, этому этапу, как и каждому предыдущему, характерны новые, порой драматически другие, компетенции и навыки. Задействуются принципиально иные механизмы влияния, решения конфликтов, планирования и так далее.
Напишите мне и я оперативно свяжусь с вами

Новый цикл управления

По инерции мы все время обращаемся к классическому циклу управленческой деятельности Анри Файоля. Но хотя его функциональность для операционного управления остается вполне актуальным, цикл Файоля совершенно не отражает современных тенденций, новых ролей и функций представителей среднего и высшего менеджмента.
Я предлагаю по-новому взглянуть на цикличность той работы, которую на самом деле производит регулярно управленец: он формирует Виденье и вовлекает в него своё окружение, выстраивает специфичный контекст партнерства и ответственности, уже не принимает решения в одно лицо, а фасилитирует процессы выработки решений, и уж тем более — их реализации, и, наконец, помогает извлечь из опыта максимум пользы на завтра.

Пирамида организационных договоренностей

Это еще один концепт, рожденный в процессе консультирования десятков компаний, руководителей и рабочих команд. Основная задача высшего менеджера заключается в отстройке вертикали смыслов. А по сути в увязке шести уровней договоренностей, которые в том или ином виде существуют в любой организации. Ценности и единое представление о желаемом будущем для организации как бы пронизывает все уровни: от самой концептуальной «договоренности», на которую опосредованно нанимается любой сотрудник, и до самой частной и прикладной — договоренности с самим собой. Если все уровни подчинены и увязаны между собой, организационная вертикаль наиболее сильна и жизнеспособна. А главное генерит наименьшее количество транзакционных издержек.
Общее Видение
Единые ценности, смыслы
Консолидированные цели
Синхронные принципы, процедуры
Обоюдные договоренности
Личные обещания – договоренность с собой

Три грани персонального Видения

Подробнее я описываю эту концепцию в своей новой книге «Видение как ресурс». Если коротко: расхожее понятие «ВИЖН» — суть трех явлений. Первое, это Ретроспективное Видение, т. е. ясность с тем, что обуславливает меня и мой выбор, что является моими тенями и ограничениями — собственный код, который уже «навешан» на любой выбор человека. Второе — Перспективное Видение, наиболее близкое по значению к тому, как мы привыкли понимать термин Видения. Это вдохновляющее описание долгосрочной перспективы, «заброс» на многие годы вперед, когда не важны детали, но важны принципиальные моменты того, где человек или бизнес хотел бы оказаться и в форейторе чего готов двигаться в будущее. Наконец, третье Видение — Генеративное. Что-то между бизнес-идеей, среднесрочным описанием того, как мы добьемся второго вида Видения не смотря на «оковы» первого.

Лестница зрелости лидерства

Предположим, человек на пути приобретения зрелости проходит определенные этапы созревания. В чем они могут выражаться? Если мы начнем изучать этот путь пристально, то обнаружим, что как и общая зрелость личности, так и конкретно становление лидерской позиции, специфическая позиция авторства претерпевает вполне конкретные последовательные метаморфозы. Трансформация начинается от инфантильного состояния ожидания (мне все дадут), через пробуждение желания и первые опыты формирования намерения, к принятию решений и взятию экзистенциальной ответственности за свою жизнь. Лестница, наверняка, идет и дальше — но я там еще не был…))

Четыре поколения лидерства

Трансформацию мышления (и поведения) управленца, руководителя можно описать и другой иллюстрацией — изменением его отношения к группе, к подчиненным. Сначала это эгоцентричный образ лидера, как «мужика на броневике», который объясняет, как правило, не очень умной толпе (по мнению самого лидера), куда он их ведет. Здесь нет места точкам зрения и групповому ресурсу. Человек рассчитывает только на себя. Потом он начинает понимать, что нужно хотя бы «заигрывать» с людьми, «приобщать их к процессу принятия решений, чтобы повысить сопричастность. Но манипуляция не работает долго, и в третьей итерации Лидер научается действительно делить ответственность. Здесь происходит революция в сознании менеджера. Четвертый же уровень — это способность менеджера создавать условия, при которых другие становятся лидерами!
А также набор техник, которые являются инструментами для формирования и координации общего командного контекста - новые soft и self-skills для тонкой регулировки атмосферы и настроя...

Формирование и удержание контекста

Коучинговая и партнерская модель ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Софт-скилл «Взрослость»

Компетенция «Фасилитация взаимодействия»

результаты
СКАЧАЙТЕ МАТЕРИАЛЫ
Буклет по МЕНЕДЖМЕНТ 3.0
МЕНЕДЖМЕНТ 3.0 программа
благодарности
отзывы
Нажимая кнопку отправить, я соглашаюсь с политикой конфиденциальности
ПИШИТЕ, Давайте обсудим вашу задачу
и я честно скажу, МОГУ ЛИ стаТЬ ДЛЯ ВАС ХОРОШИМ ресурсом